“Toca hacer grandes cambios que conllevarán alto riesgo y urgencia”

El presidente de Tutti Pasta, Sixto Jiménez, hablaba recientemente en un artículo en Noticias de Navarra de los cambios que han de llevar a cabo las organizaciones y del papel que juegan los directivos a la hora de establecer una estrategia en la organización acorde con esa línea de cambio: “Ahora toca hacer grandes cambios en las organizaciones que a veces serán dolorosos y en todos los casos conllevarán alto riesgo y urgencia”.

Sixto Jiménez es uno de los directivos más valorados de Navarra por su trabajo en numerosas empresas con cargos de responsabilidad. Por los cargos que ha ocupado, Jiménez considera "decisivo el papel de los directivos" y también valora la creación de una cultura de confianza "como factor de motivación y cooperación". Además, los directivos deben "crear un equipo integrador" que implemente mejoras rápidamente y que "anime y mantenga abierto permanentemente el debate estratégico".

Sobre todo, los directivos deben tener en cuenta que se necesita un cambio de actitud para liderar las organizaciones: "Éste es un momento en que el liderazgo y la fuerza, flexibilidad y rapidez de reacción de los equipos van a decidir quién continúa. Los guiados por la inercia, autoritarios rígidos y faltos de ritmo lo van a tener mucho más difícil", dice el artículo.

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Publicado el 22-09-2007 Expansión & Empleo

La frasecilla me sentó como un tiro. Cuando uno comienza a abrirse camino en las procelosas aguas del mundo empresarial, deprime bastante escuchar cosas como ésa. A pesar de los casi veinte años transcurridos, recuerdo muy bien la escena. Me tocaba una tarea complicada, uno de esos marrones que no hay por dónde meter mano. El único que sabía cómo ayudarme era un colaborador que me doblaba la edad, famoso por sus malas pulgas y por ir a su bola. Era de la vieja guardia, hecho a sí mismo, sin demasiados estudios y a quien no gustaban los jefes jovencitos y sabiondos. Acudí a consultarle y casi sin mirarme me soltó jocoso: "El que quiera saber, que vaya a Salamanca". Me las hizo pasar canutas al principio, a pesar de ser su jefe o quizá por el hecho de serlo. Afortunadamente, acabamos entendiéndonos.
Aferrarse a lo que uno sabe y guardarlo para sí como escudo protector es una conducta mucho más habitual de lo que pudiera pensarse. En la vida cotidiana de nuestras organizaciones, la aspiración de seguir siendo alguien necesario se convierte a menudo en toda una obsesión. Si, además de necesario, uno llega a considerarse imprescindible, pues mucho mejor. Para ello, hay que procurar ser depositarios exclusivos de informaciones, conocimientos o hechos pasados específicos a los que casi nadie más tenga fácil acceso. Se trata de guardar celosamente la única llave de la caja donde reside la memoria histórica e intentar que no haya copias, una especie de táctica defensiva que ciertas personas utilizan. Cuentan lo justo sobre su trabajo y no comparten la información salvo que no haya más remedio. Y se sienten más poderosos por ello.
Probablemente, habrá quien sea comprensivo con este tipo de actitudes alegando como excusa el duro ambiente competitivo que se vive hoy día. Considerarse más valioso por la información que uno atesora equivale a tener ventaja. Se trata de un puro instinto de supervivencia, "si han de prescindir de alguien no será de mí" dirán algunos ¿a pesar de que los cementerios están llenos de imprescindibles?. O bien, "si han de promocionar a alguien, tendré más probabilidades seguramente" ¿craso error pues el pretendido imprescindible queda atado a lo que hace y lastrado para moverse?.
No creo que haya justificación. Estos comportamientos son un cáncer para los equipos de trabajo porque suponen un freno a su crecimiento y progreso. Además, entorpecen el desarrollo de los restantes miembros del grupo y suelen constituir frecuentes motivos de malestar que deterioran el clima laboral. Quien actúa de manera egoísta e insolidaria menoscaba el rendimiento colectivo. Resulta paradójico que se ponga tanto énfasis en mejorar la famosa "gestión del conocimiento" en las organizaciones y luego se toleren actitudes que representan todo lo contrario. Disponer de los mejores sistemas de información es una condición necesaria, pero no suficiente si no se actúa sobre los aspectos humanos, sean culturales o conductuales.
La excelencia en las empresas está reñida con el individualismo. Lo que necesitan las organizaciones no son francotiradores parapetados tras información reservada sólo para sus ojos, por muy resolutivos que parezcan, sino jugadores de equipo. Quien juega a ser imprescindible debería terminar pagándolo caro. Aunque no tanto como el jefe que lo consiente, bien sea por comodidad o por dejación, pues él es el verdadero responsable a fin de cuentas.

EN ESTOS TIEMPOS DE CRISIS "EL MIEDO ES LIBRE"

PERO CREO QUE SE ES MAS "INDISPENSABLE" ENSEÑANDO, FORMANDO Y COMPARTIENDO QUE GUARDANDO

OJO A LA FRASE DE LULA:

... Cada vez que un dirigente político se cree imprescindible e insustituible está comenzando a nacer un pequeño dictadorcito dentro de él....

Este artículo está dedicado a alguien al que considero buena persona, espero que le sirva para reflexionar

¡¡ NO VEAS FANTASMAS DONDE NO LOS HAY !!

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La empresa que investiga con peces cebra continuará con su actividad

Los socios de Biobide aprueban una ampliación de capital de 3 millones para financiar la empresa durante dos años más La Diputación muestra su «satisfacción» por el acuerdo

Todos los socios excepto Genetrix (empresa de la "ministra de INNOVACION) participarán en la ampliación de capital

LARA OCHOA | SAN SEBASTIÁN.

DV. Los socios de Biobide, la empresa donostiarra dedicada al testado masivo de medicamentos de nuevos fármacos en peces cebra, acordaron en la junta general de accionistas celebrada el pasado viernes llevar a cabo una ampliación de capital por tres millones de euros. De esta manera, quedó revocada la anterior decisión de los socios -Diputación de Gipuzkoa, Gobierno Vasco, Genetrix y el grupo Mondragon- de solicitar un concurso de acreedores para la empresa.

Biobide está participada por la Diputación (24,8%), Gobierno Vasco (21,02%), Genetrix (28,1%) y las empresas del grupo Mondragon MCC Innovación (14,3%) y MCC Inversión (11,6%), aunque con las nuevas inversiones que realizarán los socios este mapa cambiará. La ampliación de capital se llevará a cabo en dos tandas -1,5 millones en los próximos meses y la misma cantidad dentro de un año- y permitirá garantizar la continuidad de la actividad de Biobide durante dos años más. La Diputación aportará en total 1,038 millones de euros. El Gobierno Vasco, a través de Ekintzaile, invertirá 1,182 millones y el grupo Mondragon, 776.000 euros. El cuarto socio, Genetrix, como ya anunció hace unas semanas, no participará en esta ampliación de capital.

Cambio de rumbo

La negativa de Genetrix fue una de las razones por las que en la junta general de accionistas celebrada en octubre no se consiguió aprobar esta ampliación de capital. En ese momento, las dos instituciones públicas y el grupo Mondragon apoyaron la iniciativa con la condición de que fuera respaldada por todos los socios de la empresa. No fue posible y el diputado de Innovación y Sociedad del Conocimiento, José Ramón Guridi, anunció en las Juntas Generales que la empresa con sede en el parque tecnológico de Miramón solicitaría su entrada en proceso concursal.

Ahora, esta decisión ha sido revocada. A priori, la situación parece la misma que la de hace un mes -Genetrix no va a participar en el ampliación de capital-, pero desde la Diputación afirman que en este tiempo «ha habido avances técnicos y comerciales suficientemente importantes» como para seguir apostando por la empresa biotecnológica. Este balón de oxígeno tendrá validez para los próximos dos años, «plazo que servirá para que la empresa gane tiempo y busque un mercado para funcionar por sí misma».

La Diputación mostró su «satisfacción» por el acuerdo alcanzado ya que permitirá que la empresa puede continuar con sus proyectos de investigación.

Desde la empresa Biobide no quisieron pronunciarse sobre esta ampliación de capital y se remitieron a la nota de prensa enviada a los medios. El mes pasado, la directora de Biobide, Idoia Ruiz de Azúa, salió al paso de las explicaciones ofrecidas por el diputado de Innovación en las Juntas Generales sobre la entrada de la empresa en proceso concursal. Ruiz de Azúa reconoció entonces que Biobide atravesaba dificultades financieras, pero señaló que la empresa contemplaba tres escenarios posibles, entre los cuales el del proceso concursal era el más lejano. También señaló que uno de esos escenarios posibles era la entrada de nuevos socios o que los accionistas realizaran nuevas aportaciones de capital, como finalmente ha ocurrido. En el comunicado, Biobide asegura que «se sigue trabajando en el cierre de acuerdos comerciales que permitan reforzar la posición de la empresa en su sector».

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Felipe González: "Estamos incubando otra crisis financiera por no tomar medidas"

Europa Press   13/11/2009 - 21:14

El ex presidente del Gobierno Felipe González advirtió de que, aunque parece que "hemos salido de la recesión", "estamos incubando" la próxima crisis financiera porque aún "no se ha tomado ni una sola medida para evitar que las entidades financieras sigan funcionando como antes", es decir, como "un casino sin reglas".

En su opinión, debe haber "normas, pocas pero que se cumplan". El ex presidente criticó la "falta de presencia de la política en los mercados financieros" y la "presión" que había para que así fuera, lo cual demostró, dijo, que "la mano invisible del mercado no existe, que no se autorregula".

En los últimos años, "el Estado ha realizado un enorme repliegue respecto al funcionamiento del mercado" y, como resultado, éste "se ha hecho imprevisible", señaló el ex presidente en la Conferencia Anual del Club de Madrid, durante una plenaria denominada 'Práctica democrática y gobernanza como instrumentos para hacer frente a la crisis económica mundial'.

Por ello, la política "está desentrenada" y tiene que plantearse cuál debe ser ahora su papel, agregó. Asimismo, el ex presidente incidió en la contradicción que supone el que las políticas económicas y financieras se apliquen a nivel nacional cuando el mercado está "globalizado".

SÍ PERO, ¿QUIÉN LE METE EL DIENTE?

PORQUE, COMO DECÍA "HER AUSIN":

EL QUE SABE, HACE

EL NO SABE, ENSEÑA

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Entendía mi amigo que después de tantos años de bonanza habían "perdido" algunos de estos principios convirtiéndose en un mix extraño de "empleado-funcionario-dueño".

Le he prometido que buscaba esos principios y los editaba en el Blog, ahí van, desde un texto elaborado por José María Ormaechea, con algún comentario de José Mª Arizmendiarrieta, que en su momento dijo:

Nada diferencia a los hombres y a los pueblos como su respectiva actitud en orden a las circunstancias en que viven. Los que optan por hacer historia y cambiar por sí mismos el curso de los acontecimientos llevan ventaja sobre quienes deciden esperar pasivamente los resultados del cambio.

José María Arizmendiarrieta
(Fundador y dinamizador de la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON)

PRINCIPIOS COOPERATIVOS

1.- LIBRE ADHESIÓN

«La primera forma de justicia elemental es la que necesitamos practicar los unos con los otros otorgándonos la consideración de seres libres». (J.M.A.)

2.- ORGANIZACIÓN DEMOCRÁTICA

«La democracia, una vez adoptada noblemente, conduce por s( misma a la disciplina, a la responsabilidad, al afianzamiento de la solidaridad, en definitiva, a un auténtico progreso social». (J.M.A.)

3.- SOBERANIA DEL TRABAJO

“El hombre transforma y hace fecunda la naturaleza mediante su trabajo, y el trabajo es el mejor patrimonio que tiene una comunidad”. ( J.M.A.)

4.- CARACTER INSTRUMENTAL Y SUBORDINADO DEL CAPITAL

«Un cooperativismo sin aptitud estructural para atraer y asimilar los capitales al nivel de las exigencias de la productividad industrial es una solución transitoria, una fórmula caduca». (J.M.A.)

5.- PARTICIPACIÓN EN LA GESTIÓN

«La cooperación convoca a los hombres a una obra colectiva, pero deja a cada uno su responsabilidad. Es el desarrollo del individuo, no contra los demás, sino con los demás.» (J.M.A.)

6.- SOLIDARIDAD RETRIBUTIVA

«El elemento constante de la formulación cooperativa, tanto teórica como práctica, es la solidaridad». (J.M.A.)

7.- INTERCOOPERACIÓN

«Es arriesgado hacer de cada cooperativa un mundo cerrado. Tenemos que pensar en la solidaridad intercooperativa como único recurso para, mediante la misma, salir al paso de otros problemas de crecimiento y madurez: hay que pensar en un espacio vital adecuado a las circunstancias». (J.M.A.)

8. TRANSFORMACIÓN SOCIAL

«La Cooperación es una auténtica integración del hombre en el proceso económico y social, que configura un nuevo orden social; los cooperativistas deben concurrir hacia este objetivo final a una con todos los que tienen hambre y sed de justicia en el mundo del trabajo». (J. M.A.)

9.- CARACTER UNIVERSAL

«Nada humano me es extraño, dijo ya e/ filósofo precristiano. Un hombre digno debe sentir vergüenza de ser y vivir como rico en un mundo de 2.000 millones de hombres mal alimentados». (J.M.A.)

10.- EDUCACIÓN

«Se ha dicho que el cooperativismo es un movimiento económico que emplea la acción educativa, pudiendo también alterarse la definición afirmando que es un movimiento educativo que utiliza la acción económica» (J.M.A.)

Maravilloso en la teoría pero parece que no es fácil llevarlo a la práctica.

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Y QUE LE VAMOS A HACER

ESO SÍ, PODEMOS AHORRAR EN ESCALERAS MECÁNICAS

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El plan B de los directivos maduros para afrontar una crisis de empleo

Crear una empresa propia, reciclarse o ir al 'coach' para eludir sobresaltos.

Lola Fernández - Madrid - 11/11/2009 en cincodias.com

Algunos expertos de Recursos Humanos lo tienen claro: "Si es usted un directivo maduro, que ha pasado de los cuarenta años y cuenta con una gran experiencia en su sector además de múltiples contactos, lo recomendable es que vaya realizando ahora un plan B para los 55 años", advierte Luis Conde, presidente de la firma de selección de personal Seeliger y Conde. De esta forma, los futuros expedientes de regulación de empleo (ERE), prejubilaciones o despidos indeseados no le pillaran de imprevisto.

Las posibilidades son múltiples. Desde quien apuesta por un proyecto personal propio hasta quien busca adquirir una nueva formación para reciclarse e, incluso, quien acude a los servicios de un coaching para seguir motivado . Todo es válido. Incluso, son salidas oportunas para quienes ya está sufriendo un contratiempo de este tipo.

El autoempleo y el emprendizaje suponen una vía a quienes se han quedado sin empleo, asegura otro de los grandes expertos del sector, Plácido Fajardo, actual socio de la firma internacional Leaders Trust y ex director de recursos humanos en Telefónica. "Frente a las grandes organizaciones, la flexibilidad de las pequeñas empresas suponen ahora un valor al alza" añade Fajardo. Para este propósito, Luis Conde recomienda hacer una planificación previa de ahorro que permita asumir una inversión en el futuro. "Es mejor no jugar con la indemnización ni el plan de pensiones" dice. Este experto también propone varias pautas de comportamiento para quienes quieren seguir en el mercado:

l Evitar transmitir el miedo en el entorno: Todo en la vida tiene un principio y un fin, de ahí que lo peor sea agobiarse.

l Visualizar el fin del proceso: Si a los 45 años se ha quedado sin empleo lo más probable es que vuelva a encontrar un nuevo puesto de trabajo.

l Olvidarse de los altos salarios: El mercado ha cambiado. Empiece a pensar que a partir de ahora trabajará más horas, tendrá más competencias y cobrará menos dinero.

l Prepararse para ser el mejor candidato: Mejor que presentar un excelente currículum, recopile información de sí mismo y de los proyectos exitosos en los que participó.

Se trata de empezar de nuevo, y en este contexto, no debe olvidar invertir en formación, otro de los puntos claves a la hora de reponerse de una situación de crisis laboral. En este sentido, Fajardo explica que "la edad fue algo muy importante hace un tiempo, pero ahora pesa más la variedad, el desarrollo y la progresión que ha tenido un determinado ejecutivo".

Para Pilar Sese, responsable de Coaching de Creade Hecht Harrison, consultora de transición de carreras del grupo Adecco, "la labor de un coaching resulta absolutamente vital para todo en estos momentos". Ahora que la crisis ha removido los cimientos de las organizaciones, con reestructuraciones de plantilla, fusiones de empresas, cambios de estrategia, esta figura "aporta al profesional un gran conocimiento de sí mismo y de su potencial que le ayudan a descubrir las respuestas necesarias".

La contratación de un coach puede animar a los profesionales en proceso de búsqueda de empleo a detectar su mejores habilidades. Muchas empresas utilizan, incluso, esta figura para mejorar ciertas capacidades de sus directivos. "Hay organizaciones que solicitan mejorar la toma de decisiones de un ejecutivo, otras la gestión de equipos o la comunicación" añade Sese.

Eso no quiere decir que el directivo esté en el punto de mira de la organización. "Suele ser un punto débil dentro de importantes fortalezas", aclara Sese. Todo para conocerse mejor y aspirar a lo que mejor uno sepa hacer.

Paciencia con las entrevistas personales

La consultora de recursos humanos Michael Page International aconseja a quienes se enfrenten a este momento a un proceso de selección que "lo importante es tener claro lo que uno busca y tener paciencia porque hoy en día los procesos de búsqueda son muchos más largos y complicados".

Esta compañía recomienda prepararse la entrevista igual que una ponencia. No dejar nada a la improvisación. Investigar sobre la empresa, el entorno, las funciones, el equipo y hasta la proyección resulta primordial para no errar en la elección. Hay que tener en cuenta que en una hora, el candidato deberá convencer a quien le entreviste, de ahí que "ser organizado, sincero y convincente" resulte imprescindible. También mostrar la motivación.

Y a la hora de hablar del salario, ni lo dude. Trate el asunto si quiere evitar contratiempos. "Mucha gente se siente cohibida", aseguran en Michael Page, "sin embargo, si no queremos irnos con la duda a casa, lo mejor es preguntarlo directamente". La empresa, por su parte, debería valorar si le ofrece un salario acorde a la experiencia del candidato, competencias y potencial futuro.

PARA LOS "MADUROS" ES POSIBLE QUE ESTÉ MÁS COMPLICADO, PERO EL MENSAJE ES VÁLIDO PARA CUALQUIER EDAD.

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Juan M. Barberá   elEconomista.com  8:11 - 1/11/2009

El liderazgo de los ejecutivos más apreciados destaca por su habilidad para tratar a las personas

¿Le gustaría mandar a su jefe a paseo o, aún mejor, echarlo a la calle? Probablemente un número elevado de empleados responderían a esta pregunta de forma afirmativa. Pero, ¿es posible hacerlo? Como contesta Francisco Muro, director general de Otto Walter, "en la empresa no es tan fácil como en política que puedes cambiar al jefe que no funcione cuando hay elecciones. Sin embargo, hay una salvedad: la de los jefes que no son los propietarios del negocio. En ese caso, la alta dirección de la compañía puede actuar para corregir situaciones anómalas".

Lo cierto es que, como afirman los expertos consultados, un jefe tóxico, que es como se le denomina a aquel que trata mal o muy mal a sus empleados, no interesa a ninguna empresa, "y si existe", añade Muro, "y no se le pone coto, el error es de los de arriba".

En España, según una encuesta realizada por la consultora Otto Walter cuatro de cada diez jefes (42%) no llegan al mínimo exigido; de ellos casi un 20% son muy malos y un 7% tóxicos. Y el trabajo no hay que tomárselo a broma porque en él han participado más de 4.000 colaboradores que han evaluado (de forma secreta, por supuesto) a 712 mandos directivos de grandes y medianas empresas.

Narcisos sin causa

Muchos de los directivos pecan de narcisismo -piensan, erróneamente que lo hacen bien- y también de miedo. "Este miedo", como dice Iñaki Piñuel, psicólogo y fundador del Instituto de Innovación Educativa y Desarrollo directivo, "le lleva a ser una persona insegura, a encerrase en si mismo, debido a su vulnerabilidad. Es un directivo a la defensiva que acaba siendo ofensivo y su actitud genera enormes dosis de sufrimiento a los que tiene alrededor".

Y es que no confiar en nadie le vuelve, según este psicólogo, en paranoide. "Son", dice Piñuel, autor de Liderazgo Zero, "a grandes rasgos personas que gritan, hostiles, mentirosos, desconfiados, manipuladores... Se trata de un tipo de cuadro muy rebelde al tratamiento y con muy mal pronóstico, en la medida en que todo cuanto le ocurre es sistemáticamente sesgado y reinterpretado por su cuasi delirio".

Para Muro, "el principal problema es que cuando pones en conocimiento de esos jefes lo que piensan sus subordinados, no se lo creen. En el estudio que hemos hecho, de alguna manera el cliente ha evaluado el producto y apenas dos de cada diez (22%) sale evaluado como buen jefe y otro 35%, como un directivo aceptable.

Dirigir personas

Pero el problema fundamental es que no entienden la dirección de personas, no están entrenados para gestionar equipos y desconocen que se pueda aprender.

"La jefatura", finaliza Muro, "está profesionalizada y, como tienen un sueldo mayor, se les debe exigir ser buenos jefes. Y esta labor debe ser evaluada constantemente".

"Gente mejor que tú"

A veces el problema surge porque el directivo tiende a rodearse de gente más mediocre que él, con lo que el porcentaje de sufrimiento del empleado se duplica. Para Natalia Gómez, es fundamental "contar entre tus colaboradores con gente mejor que tú". Precisamente, Gómez acaba de publicar un libro en el que, aparte de consejos, recoge las opiniones de 20 directivos elegidos por sus colaboradores como los mejores del año.

"El buen directivo", añade, "tiene una categoría profesional muy alta, todos hablan del equipo humano y aluden a él para justificar su éxito ¿El secreto? Saben rodearse de gente muy buena y ser humildes". Éste es el ejemplo de Jaime Echegoyen, consejero delegado de Bankinter quien, para ilustrarlo, dice que "un buen director de orquesta siempre elije a los mejores".

Otro de los directivos más apreciados por los empleados es Emilio Moreno, CEO de Softonic. En su opinión "los resultados de la empresa tienen mucho que ver con las habilidades del directivo para unir a grupos de personas, mucho más que sus conocimientos tecnológicos". Y es que, en general, todos los líderes piensan que estar involucrados en un entorno de trabajo agradable mejora la eficacia de los trabajadores y la productividad de la empresa. Natalia Gómez, que ha sido ejecutiva en diversas compañías como Carrefour o Alcatel, sigue sorprendida porque estos directivos admitan el fracaso como una oportunidad de aprendizaje.

Otros expertos en liderazgo, como Steven Covey, piensan que si el directivo, al pensar en el trato que debería tener con sus subordinados piensa "no tengo tiempo para estas cosas", va por mal camino, porque a los auténticos líderes les falta tiempo para pensar en ello".

EN ESTOS TIEMPOS QUE CORREN, QUE DIOS NOS COJA CONFESADOS

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Javier Romera 9/11/2009 - 8:25 elEconomista.es

Dejan la empresa los directores del área de Internacional, Marketing, Administración y Área Corporativa. Pero esto podría no terminar aquí, ya que la crisis del grupo podría provocar la salida de cerca de 50 personas en las oficinas centrales.

Al presidente de SOS, Mariano Pérez Claver, se le acumulan los problemas. La fuerte crisis que atraviesa el grupo alimentario, con unas pérdidas brutas en los nueve primeros meses del año de 134 millones de euros, está provocando una salida masiva de directivos.

Según han confirmado fuentes financieras, en los últimos días han abandonado la compañía Endika Sánchez, director general del Área Corporativa y el ejecutivo que pilotó la empresa tras la salida de los hermanos Salazar; Antonio Murillo, director general administrativo y responsable financiero del grupo hasta el pasado mes de septiembre; Javier Moreno, director general del Área Internacional y José Luis Ramírez, director de Marketing.

Y todo indica, además, que no serán los únicos. De acuerdo con las fuentes consultadas, la delicada situación por la que atraviesa la empresa, que ha presentado además un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) en todas sus fábricas, podría acabar provocando la salida de hasta 50 empleados y mandos intermedios del área corporativa, en las oficinas centrales de Rivas (Madrid).

El grupo explica que estos cambios obedecen a una reorganización de la cúpula directiva y al nombramiento el pasado 1 de septiembre de cuatro nuevos directores generales, que asumirán responsabilidades directas sobre los distintos mercados en los que opera.

Como dijo Miguel Hernández:

...

VALIENTEMENTE SE ESCONDEN

GALLARDAMENTE SE ESCAPAN

...

En su obra LOS COBARDES

¿DONDE ESTA SU RESPONSABILIDAD?

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Agencias - Madrid - 06/11/2009

Estar de mal humor y ser un gruñón son buenos síntomas y hacen pensar con más claridad, según un último estudio australiano publicado en Science, que investiga las emociones. Así, indica que en contraste con las personas que parecen siempre felices, las de ánimo miserable son mejores a la hora de tomar decisiones en la empresa y son menos crédulas.

"Mientras la jovialidad fomenta la creatividad, la melancolía facilita la atención y el pensamiento reflexivo", ha añadido el investigador y psicólogo de la Universidad de Nueva Gales del Sur, que ha dirigido el estudio, Joe Forgas.

Este experto afirma que una persona irritable puede lidiar con situaciones más estresantes que un individuo feliz, por la forma en la que el cerebro "promueve estrategias de procesamiento de información".

El estudio también concluye que los individuos tristes son mejores exponiendo sus ideas a través de argumentos escritos. A juicio del psicólogo, esta situación muestra que "un humor moderadamente negativo puede en realidad promover un estilo de comunicación más concreto, armonioso y exitoso". También asegura que el mal tiempo aclara ideas.

EN MI CASO TIENE RAZON, CUANDO ESTOY DE MAL HUMOR TOMO DECISIONES MUY RAPIDO...

ESO SI DEL 90% DE ESAS DECISIONES ME ARREPIENTO A LOS DIEZ MINUTOS

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La organización de las tareas influye en las dolencias cardiovasculares casi como los cigarrillos

ANA MACPHERSON | Barcelona  | 06/11/2009 | Actualizada a las 03:08h | Ciudadanos

Trabajar sin ninguna influencia sobre la tarea o la forma de hacerlo, estar aislado o sin recompensa económica y personal adecuada destruye tanto que provoca enfermedad. Los llamados factores de riesgo psicosocial empiezan a ser relevantes. En Francia han llegado a su momento culminante con los suicidios de France Télécom, que pusieron en evidencia prácticas de organización del trabajo manifiestamente poco saludables. A raíz de ese caso, el Gobierno francés ha insistido en una exigencia que atañe a todos los países europeos: es responsabilidad de las empresas que el trabajo no sea peligroso para la salud de sus trabajadores. Y en España, donde oficialmente casi ni hay cáncer debido a causas laborales, donde la salud laboral es casi exclusivamente accidentes, varios miles de empresas, en cambio, han empezado a evaluar esos riesgos psicosociales.

"La discrepancia entre la exigencia propia de un trabajo y el control que se tiene sobre el mismo, por ejemplo, aumenta la mortalidad cardiovascular en un 120%. Es una evidencia probada", indica el doctor Salvador Moncada, del Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud (Istas). "Aunque los datos son discutibles, se calcula que el 21% de la mortalidad cardiovascular es atribuible a problemas laborales. Es casi como el tabaco" (responsable del 29% de las muertes por enfermedad coronaria).
El segundo grupo de enfermedad que crece en relación con esos desequilibrios en el trabajo es la depresión y otros sufrimientos mentales. "Cuando el entorno es estresante, también sabemos que aumenta el consumo de alcohol y se vuelve a fumar", indica la doctora Lucía Artazcoz, experta en salud laboral de la Agencia de Salut Pública de Barcelona.
La mala vida que conllevan ciertas prácticas laborales, de las que todos los estudiosos abominan pero que se utilizan de forma extensa desde hace años, depende básicamente de la consideración. Del respeto. Del tener en cuenta que los empleados son personas con capacidad de crear y aprender y con necesidad de planear su futuro. Por eso para los expertos, el problema no son en sí las horas, las tareas o la variabilidad, sino su desequilibrio con las expectativas, la autonomía, el apoyo del grupo, las compensaciones...
¿Muchas horas? "No provocan sufrimiento ni enfermedad si las decide uno y el resultado valió la pena. Impactan negativamente si se hacen obligadamente, porque no hay más remedio, porque uno se acaba de divorciar y hay una hipoteca y dos hijos… y se queda sin más vida que el empleo", explica Lucía Artazcoz.
¿Movilidad?

Puede ser una oportunidad de conocer otro lugar. Incluso una nueva experiencia familiar. Pero ha de compensar y tener un mínimo equilibrio entre el esfuerzo de moverse (dejar otra casa, vida personal, un entorno conocido) y lo que se recibe (sueldo, perspectivas profesionales). "Moverse en sí, a pesar de la buena prensa de la palabra movilidad, es más bien un perjuicio para la salud. Se pierde el entorno que se conoce, la familia y los amigos que dan apoyo, las raíces, la seguridad, el equilibrio familiar", describe Lucía Artazcoz. Por eso enferma a quien sin desearlo ni convenirle se le impone –a veces un viernes por la tarde y por correo electrónico– un traslado a 400 kilómetros de su casa sólo a cambio de seguir trabajando. Los suicidios de la compañía francesa, antes pública y ahora jugándose un sitio a dentelladas en el mercado más feroz actual, el de las telecomunicaciones, "son un síntoma extremo de la hiperflexibilidad", en palabras de Francisco Longo, director del Instituto de Dirección y Gestión Pública y profesor de Dirección de Recursos Humanos en Esade. El fondo de lo que ocurre "tiene que ver con lo que ya ha desaparecido y lo que aún no se ha construido del todo", reflexiona Longo.
Por un lado, ha desaparecido el tiempo como valor positivo. Tradicionalmente las empresas a las que uno aspiraba, donde se quería trabajar, ofrecían un lugar donde ejercer la profesión, donde hacer carrera. El tiempo era un factor a favor. Con ese aprendizaje uno podía tener más control sobre su futuro. "Hoy el factor tiempo es un enemigo, juega en contra, nos habla de envejecimiento, obsolescencia y, por lo tanto, incertidumbre", resume Longo. Sobre ese fondo se despliega otra gran contradicción: "La empresa necesita para triunfar mayores dosis de compromiso que antes, necesita como nunca la implicación, tener todo el talento a su disposición, pero a cambio da menos que nunca. Es una paradoja de nuestro tiempo", indica el profesor de Esade. A su juicio se han añadido desequilibrios innecesarios en las prácticas de recursos humanos. "Para conseguir el equilibrio hay que manejar la flexibilidad y la movilidad con dosis adecuadas de estabilidad y certidumbre". Restablecer un contrato entre lo que se da y se pide, que si hoy no se puede garantizar estabilidad en el empleo, quien entregue su talento sepa que a cambio su valor de mercado será muy alto, que siempre será empleable. "Ese mecanismo de equilibrio obligaría a tratar a los trabajadores como personas, a recuperar una visión humanista de las empresas", concluye.
La doble carga, la laboral y la familiar, es uno de los riesgos psicosociales más acusados entre mujeres , junto con un control bajo sobre sus tiempos de trabajo (un horario variable e imprevisible genera en esos casos una gran angustia) y las escasas posibilidades de desarrollo.
Entre hombres, afecta especialmente que su tarea tenga mucha exigencia sensorial o cognitiva (precisión, mucha atención) y el control escaso sobre sus tiempos de trabajo. Destaca tanto en hombres como mujeres una baja integración en la empresa, algo muy común en los empleos precarios en los que se han de mover sobre todo los jóvenes.

Factores de riesgo

Exigencias
"¿Tiene que trabajar muy rápido? ¿Tiene tiempo de llevar al día su trabajo? ¿Le cuesta olvidar los problemas de trabajo? ¿Su trabajo requiere que esconda sus emociones? ¿Requiere mucha concentración? ¿Que se calle su opinión?". Son algunas de las preguntas de los tests (en este caso el Cuestionario Psicosocial de Copenhague) de evaluación de riesgos psicosociales que intentan detectar si la exigencia de una tarea es excesiva. También incluyen el peso de la doble presencia, en casa y en el trabajo.
Capacidad de control
El nivel de autonomía al realizar la tarea, la posibilidad de aplicar en ella los propios conocimientos y de desarrollar habilidades es el segundo pilar sobre el que se asienta el trabajo saludable. Según los estudios de riesgos psicosociales, la ausencia de iniciativa, de posibilidad de aprendizaje de cosas nuevas, la monotonía, el no encontrar ningún sentido a la tarea que se hace o no poder decidir sobre el momento de descanso enferman.
Apoyo social
Los compañeros, la competitividad, la colaboración, el estímulo positivo o negativo de los superiores inmediatos, el trabajar aislado, el recibir información con suficiente antelación de los cambios que afectan al futuro particular de cada uno, todo ello influye en el bienestar laboral y en la salud. Prácticas como la de no permitir a los jefes de equipo permanecer más de tres años seguidos en el puesto para no crear vínculos personales (utilizado en France Télécom) han resultado devastadoras.
Compensaciones
El concepto compensación incluye el salario –adecuado al esfuerzo–; el reconocimiento y la valoración de la tarea hecha; el control del estatus; la certeza sobre el futuro como trabajador en esa empresa; las perspectivas de promoción; el respeto, la propia estima, el trato justo. El desequilibrio entre lo que se da y se recibe es una de las grandes fuentes de malestar. Este apartado reúne aquellas variables que interfieren en el control del propio futuro.
Incertidumbre
La inquietud que da la falta de información sobre la propia empresa, los cambios de tarea sin formación adecuada o las modificaciones de los horarios contra la voluntad del afectado siembran de incertidumbre la vida de los trabajadores y dan lugar a otra de las dolencias laborales: ansiedad y depresión.

ME VOY A EVITAR EL CHISTE FACIL ENTRE LA CRISIS, EL PARO Y LA SALUD.

PERO LA VICEPRESIDENTA SEGURO QUE TOMA NOTA

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Bruselas retrasa hasta 2011 la recuperación de España, frenada por el desempleo

04.11.09 - DV. La Comisión Europa arrojó ayer un jarro de agua fría sobre la economía española, para la que prevé aún dos años muy duros con una tasa de paro creciente, que alcanzará el 20,5% en 2011, el doble de la media de la zona euro y de la UE-27. Será en ese momento, no antes, cuando comience una ligera y aún incierta recuperación, con un repunte del producto interior bruto (PIB) del 1%, lo que deja al país a la cola de un tren que los grandes rivales cogerán un año antes.

El comisario Joaquín Almunia presentó las Previsiones de Otoño de la Comisión Europea, que revelan la exposición de España a su gran problema estructural: el empleo. El informe estima una tasa de paro del 17,9% en 2009, que ascenderá al 20% un año después y que, si no cambia el escenario o se toman medidas urgentes, seguirá creciendo. Y entre los riesgos destaca la eliminación parcial de devoluciones fiscales -en alusión a los 400 euros- y los aumentos del IVA, decididos por el Gobierno español.

ESTAMOS TONTOS O ¿QUÉ?, EL DESEMPLEO SERÁ UN EFECTO DE LA CRISIS...   Y NO SU CAUSA.

ESTOY DE ACUERDO EN MEDIR LA CRISIS POR TASA DE DESEMPLEO Y NO POR PIB U OTROS INDICADORES MACROECONÓMICOS, PERO DE AHÍ A DECIR QUE SE VA HA RETRASAR LA RECUPERACIÓN PORQUE HAY DESEMPLEO ALTO...

ADEMÁS:

¿Por qué Alemania no crea paro?

Éste es el nuevo milagro: el derrumbe económico de Alemania es el más estrepitoso de todos los países grandes de Europa. Y sin embargo, Alemania no crea paro.

XAVIER VIDAL-FOLCH 18/06/2009 en elpais.com

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Hay varias medidas que explican ese milagro alemán. Sobre todo, dos. Una es la flexibilidad para efectuar reducciones de jornada en las empresas en crisis coyuntural de pedidos, el kurzarbeit, con apoyo del Estado. Se han acogido 1,5 millones de trabajadores, a una media de reducción de un tercio de jornada, lo que supone la salvación de casi medio millón de empleos a tiempo completo equivalentes. La otra, el aparcamiento o suspensión temporal de empleo: la empresa paga el 10% del salario y casi todo el resto, el Estado; el trabajador sigue en nómina pero sin más tarea que aprovechar el ocio para reciclarse. El periodo máximo empezó siendo de un semestre; desde la primavera puede llegar a 18 e incluso a 24 meses.

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A LO DICHO: PARECEMOS TONTOS...

NO SABEMOS, NO QUEREMOS O NO NOS PONEMOS DE ACUERDO NI PARA COPIAR LO QUE ES UNA BUENA SOLUCIÓN PARA OTROS.

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Agencias / eleconomista.es 3    /11/2009 - 12:03

Lo que cuesta un producto en origen y el precio que luego se le asigna en las baldas de los supermercados suele variar, y mucho. Según el último Índice de Precios en Origen y Destino de los alimentos elaborado por la organización agraria COAG y consumidores, el diferencial ascendió en el mes de octubre al 537%.

Esto quiere decir que el precio que recibe un agricultor por su producto se multiplica en la actualidad por 5,3 hasta su venta al público, con lo se rompe la tendencia a la baja marcada por este índice desde finales de verano.

Durante el pasado mes, las producciones agrícolas presentaron un diferencial de precio del 582% y en el caso de los productos cárnicos, el IPOD se mantiene en niveles similares a meses anteriores (331%).

En concreto, el número de veces que se eleva el precio de la huerta hasta que llega al consumidor asciende a 17,3 veces en el caso de las cebollas; a 12, 1 con las zanahorias; 12 veces en las patatas y 11,3 en las berenjenas. Estos cuatro alimentos son los que registraron las subidas más significativas en octubre, mientras que otros como las aceitunas de mesa, los pepinos y los melocotones vieron su precio multiplicado por más de seis.

En las producciones cárnicas, el cerdo (5,5) y la ternera (4,5), repiten los mayores diferenciales.

Acusan a la distribución

La Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganaderos (COAG) y las organizaciones de consumidores UCE y CEACCU denunciaron hoy que los márgenes comerciales de la cadena agroalimentaria aumentaron en octubre.

"Para mantener sus márgenes comerciales, las grandes cadenas de distribución están ejerciendo una presión constante contra el eslabón más débil de la cadena: el de la producción", señaló el responsable de Políticas de Rentas y Costes de COAG, Andoni García.

En su opinión, "los agricultores y ganaderos estamos financiando la engañosa guerra de precios de hipermercados y supermercados. Sería más realista llamarla guerra de beneficios", afirmó el responsable de Políticas de Rentas y Costes de COAG, Andoni García.

Por ello, COAG valoró la iniciativa recogida por la Comisión Europea la semana para poner en marcha medidas para evitar los contratos injustos o abusivos entre los agricultores, las industrias y los supermercados a la hora de fijar los precios de los alimentos.

Del mismo modo, la organización agraria reclamó una nueva Política Agraria Común (PAC) que recupere los mecanismos de regulación del mercado para garantizar precios justos en el campo y asequibles para el consumidor.

POR MENOS METEN A OTROS A LA CARCEL

IGUAL A ESTO TAMBIEN LE LLAMAN INNOVACION??

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Competir con ingenio, clave del futuro

Oren Harari, en Enpresa Digitala

Una y otra vez, el Correcaminos esquiva el peligro y se alza con la victoria, mientras que el Coyote queda magullado y destrozado.

El Correcaminos es el gurú empresarial indiscutible para el nuevo milenio. Hablamos completamente en serio. Piénselo.

En cada uno de los episodios de los dibujos animados de Warner Bros., los personajes del Correcaminos y del Coyote se encuentran en el desierto para competir en ingenio.
Los espectadores perciben inmediatamente el paralelismo con David y Goliath. El Coyote tiene un inmenso arsenal de artilugios para atrapar al Correcaminos y utiliza estas herramientas con gran astucia
y sigilo contra su escuálido y aparentemente indefenso oponente.
Tiene a su disposición todos los grandes activos tangibles y ha entablado una gran “alianza estratégica” con un misterioso fabricante llamado Acme. Tiene un gran dominio de la planificación estratégica y está obsesionado con “aplastar” a su adversario. En este aparente desequilibrio, ¿quién va a pensar que puede vencer el pequeño y desgarbado pájaro? Sin embargo, una y otra vez, el Correcaminos esquiva el peligro y se alza con la victoria, mientras que el Coyote queda magullado y destrozado. Recuerde la siguiente escena:
El Coyote se apoya en un vagón de Acme que está enganchado a un globo meteorológico. A un lado, tiene atado un yunque de 250 kilos y, al otro, un ventilador. El Coyote utiliza el ventilador para impulsarse por encima de un precipicio.
Mientras vuela por el aire, atisba al Correcaminos a toda velocidad por la carretera. Arroja el yunque por la borda, pero la súbita pérdida de peso hace que el globo suba vertiginosamente. La cuerda
que lo sujetaba se desenreda y el globo da una sacudida mientras se escapa el aire. El Coyote se cae y se estrella en la carretera. El yunque cae sobre su cabeza. El Correcaminos pasa por encima de él.
Las hazañas del Correcaminos se escapan a la lógica. Atraviesa túneles imaginarios, nunca se queda atrapado en el cemento y se ríe siempre que su adversario trata de imitar su velocidad.

Parece que funciona con un conjunto de reglas completamente diferente –puede que incluso con un paradigma diferente del mundo– que deja al Coyote siempre frustrado, agotado y hambriento.

¿Es usted un Coyote o un Correcaminos? ¿Qué me dice de su empresa?.

A todos nos encantaría pensar que nuestras empresas son Correcaminos, pero la verdad es que la mayoría no lo son. Al fin y al cabo, el “estilo Coyote” ha funcionado bien durante años. En el mundo del Coyote, “gestión profesional” significa ser analíticamente desapegado, inflexible y tenaz. Los Coyotes son delgados y malvados, especialmente malvados. Elaboran un “gran plan” y lo ponen en práctica implacablemente, sin desviarse nunca hasta que llegan a la última etapa. Mantienen firmemente su rumbo, sin mirar más allá –después de todo, “siempre lo hemos hecho así”– y están obsesionados con el secreto y el sigilo. El problema es que este método no funciona en nuestra economía digital, de nanosegundos, completamente abierta.

Por el contrario, ¿qué cualidades observa usted en el Correcaminos? Un espíritu libre y alegre, completamente abierto y aparentemente sin miedo. Es turbo-veloz, flexible y hábil, siempre mira hacia delante e improvisa soluciones para obstáculos que aparecen repentinamente. Se enfrenta a cosas aparentemente imposibles con confianza y energía.

Además, disfruta haciéndolo.

El artículo continúa, lo podéis leer aquí

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Suspende pagos una de las empresas de la ministra de Innovación

Escrito por José A del Moral El 23 de Octubre de 2009 cybereuskadi.com

Biobide, una de las empresas que figura entre las que han estado participadas por la ministra de Innovación (no está claro si todavía lo hace), ha entrado en suspensión de pagos. Su socio mayoritario, Genetrix, que dirigía Cristina Garmendia hasta su entrada en el Gobierno, se ha opuesto a aportar más dinero y tampoco se ha encontrado un nuevo socio tecnológico.
(Nota: Ver al final del texto que la empresa lo ha desmentido)

Sin una aportación extraordinaria de tres millones de euros, la empresa no podrá sobrevivir, por lo que se ha declarado en concurso de acreedores. Lo curioso del caso es que no se ha conocido a través de la propia compañía sino por una intervención del diputado de Innovación de Gipuzkoa, José Ramón Guridi, en Juntas Generales. “Es muy duro que uno de los grupos que presionaron para que el proyecto cuajara se salga del barco a estas alturas”, ha explicado.

Biobide, que desarrolla fármacos para enfermedades cardiovasculares a partir de peces cebra, estaba participada por Genetrix (28%), Diputación de Gipuzkoa (25%), un fondo de capital del Gobierno Vasco de inversión en empresas digitales (21%) y el grupo Mondragón (25%). Entre todos, habían aportado hasta el momento unos 8 millones de euros.

El principal problema de Biobide es que los entes reguladores no acaban de reconocer su metodología. De hecho, uno de los escasos “hitos” de la compañía vasca es haber firmado “acuerdos de confidencialidad” con tres empresas farmacéuticas. Guridi ha reconocido que Biobide no tenía ingresos, pese a que llevaba en marcha desde 2005.

La revista Tiempo ya advertía hace algunos meses de la delicada situación financiera del grupo empresarial de Cristina Garmendia. “Pese a lo espectacular de sus inicios y desarrollo, Genetrix, el proyecto empresarial estrella de la ministra de Ciencia, sigue sin facturar ni ganar dinero y tiene cada vez más deudas”, explicaba la publicación, que también reconocía su habilidad para haber sido pionera en la profesionalización de la biotecnología en España.

Tiempo también le acusaba de no siempre ser sincera. Supuestamente, aseguró que la facturación del grupo había alcanzado los 3,4 millones de euros en 2006, aunque según investigaciones de esta revista apenas llegó a 610.000 euros. Quizás la diferencia estribe en si las subvenciones que Genetrix recibe son ingresos o no. Técnicamente, no lo son. Además, las pérdidas eran cuantiosas: 2,8 millones de euros en 2006 y 8,9 millones al año siguiente.

(Actualización) El tema se las trae. La empresa asegura ahora no haber presentado la declaración de concurso de acreedores, tal y como había asegurado el diputado de Innovación de Gipuzkoa. De ser así, sería un tremendo (y gravísimo) error de este último cargo institucional, con consecuencias probablemente fatales para Biobide.

(Actualización 24.10.09) El portavoz del PSE en Juntas Generales, Emiliano Cabañas, ha pedido la comparecencia del diputado de Innovación para que aclare por qué dijo algo que la empresa ha desmentido.

Lo que me preocupa del artículo no es que esté la ministra por medio,ni si han presentado suspensión de pagos, sino cómo viven estas empresas, aparentemente del cuento, datos del 2006 ingresos 3,4 millones de euros, facturación 610.000 euros y OJO al dato pérdidas de 2,8 millones de euros.

Y encima cuando hay soltar pasta, para ampliar capital, tocata y fuga de lolita, eso es ser "empresario", si señor.

Visto lo visto, yo me pregunto (igual es que hoy estoy depre, y no me he dado cuenta):

¿CUANTA "INNOVACION", de la que estamos tan orgullosos, ESTA ASENTADA CON ESTOS PRINCIPIOS?

Si hay subvenciones, pues VALE, pero si hay ir al banco o rascarse el bolsillo, na de na.

Esto es FE en el proyecto, si señor.

Y encima patrimonios millonarios. Creo que generado por estos "negocios".

VAYA TELA.

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¿Lideras como Hitler o como Gandhi?

¿Cómo pueden llegar personalidades tan distintas como las de Hitler y Gandhi a convertirse en líderes indiscutibles? “Los Gandhi del mundo tienden a motivar a las personas, a crearles sueños y esperanzas. Los Hitler del mundo usan el temor y hacen responsables de sus problemas a los otros, lo que justifica su ataque contra ellos.

Con el tiempo, lo que sucede con los Hitler del mundo es que los otros grupos, sus víctimas, tarde o temprano se organizan, se defienden y los vencen. A veces esto toma tiempo, pero siempre sucede”, explicaba el profesor de Harvard John Kotter en una entrevista.

Perú 21 recogía las palabras de John Kotter en una entrevista. En ella, el profesor y experto en liderazgo afirmaba que "en el mundo sobran gerentes y faltan líderes". Esto significa que no basta con que otros te sigan, sino que hay que ir en busca de unos valores, lo que para Kotter puede identificarse bien con los "principios fundamentales" de Gandhi: "Los grandes líderes siempre desean el bien común, tienen una visión que beneficia a los demás y tienden a ser inclusivos. Por ello, debemos creer en el futuro y trabajar para que sea mejor".

Quizás esa visión a largo plazo sea la que impulse a las empresas acuciadas por la crisis a superar las dificultades. "Recordemos que, en una crisis, siempre hay nuevas oportunidades si se las busca bien. Sólo hay que identificarlas". Exactamente lo mismo que ocurre con el liderazgo: "Si todo está estable, o si las cosas están bien, hay muchas fuerzas que actúan para que éstas no cambien. Entonces no hay mucho aliento o motivación para que la gente salga adelante y se convierta en líder. Sin embargo, en situaciones de crisis se rompe el sistema existente y esto facilita el surgimiento de líderes".

Aunque para Kotter no todo vale, sino que los líderes duraderos serán aquellos que tengan la suficiente inteligencia emocional para guiar a su equipo hacia unos valores positivos. "El liderazgo tiene que ver más con ayudar a las personas y las organizaciones a adaptarse y a tomar las ventajas del cambio -explicaba-. La gerencia está en el proceso de planificación, de control, personal. El liderazgo otorga y crea una visión de futuro, inspira a la gente y hace que ésta asimile el cambio y lo haga suyo".

Fuente:   

El Gerente, El Director y El Líder:

Gerente: La gerencia está en el proceso de planificación, de control, personal. Según artículo.

Director: El que dirige. Dirigir: Llevar una cosa hacia un término o lugar señalado. Orientar o poner las pautas para la realización de un trabajo. Diccionario de la lengua española © 2005 Espasa-Calpe

Líder: El liderazgo otorga y crea una visión de futuro, inspira a la gente y hace que ésta asimile el cambio y lo haga suyo". Según artículo.

PUES, ESO

LOS LIDERES SON NECESARIOS, PERO CUDADIN CON QUIEN NOS TOPAMOS.

Después de los líderes vendrán los directores y detrás los gerentes

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Conoce los pasos para elaborar un currículo organizado y que aporte una buena impresión.

PARASABER.COM

El currículum es la primera información que la empresa tiene de los candidatos a un puesto de trabajo. Es necesario elaborarlo de una manera estructurada y organizada para que esta primera impresión sea buena.

Los pasos para elaborar un buen currículum son:

- Datos personales: Nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado civil y datos de contacto (dirección, teléfono y dirección de correo electrónico).

- Formación académica: Estudios realizados. Es importante incluir la fecha y el centro donde se han realizado.

- Títulos y seminarios: También indicando fecha de realización y centro por el que se han impartido.

- Experiencia profesional: Es conveniente incluir las fechas en las que se han desempeñado los trabajos y las tareas realizadas.

- Idiomas: Hay que señalar el nivel de los idiomas que se conocen. Además, si se tiene algún título que certifique este nivel, es beneficioso incluirlo.

- Informática: Incluir en este apartado el nivel de las aplicaciones informáticas que se conozcan al igual que los títulos en esta materia.

- Otros datos de interés: Aquí se deben incluir datos como carnet de conducir, posesión de coche propio, disponibilidad de horarios...

Además, otras recomendaciones son que cada apartado esté bien estructurado y que se distinga fácilmente de los demás (utilizando negrita o subrayado, por ejemplo) y que el currículum no se exceda de una o dos páginas. Es conveniente que los datos se ordenen cronológicamente de manera directa (empezar por los más antiguos) o inversa (primero los más recientes). Además, hay que cuidar la imagen, es decir, utilizar un papel de buena calidad y adjuntar una fotografía de tamaño carnet que sea reciente.

Por último, no se debe mentir . Los datos de formación y experiencia tienen que ser reales ya que los responsables de la selección pueden darse cuenta del engaño y en ese caso quedaremos excluidos del proceso.

Si necesitas empleo o quieres cambiar el que tienes, practica y envía tu currículum,

Pinchando en el logo recibirás instrucciones

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Hay dos mil definiciones, hay todavía más Gurús, entresaco de Wikipedia lo que entiendo como la definición más correcta, sobretodo más coherente y tangible para la mayoría de las empresas (pymes).

La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización.

Usualmente el proceso implica técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.

El proceso de la Administración del Conocimiento, también conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene principalmente los siguientes objetivos:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación de nuevo conocimiento.
• Apuntalar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para lograr un mejor desempeño en la empresa.

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Administración del Conocimiento) ha existido siempre como proceso en las organizaciones. De manera informal por medio de las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc., y de manera formal por medio del aprendizaje, el entrenamiento profesional y los programas de capacitación.

Si quieres leerlo completo pincha aquí

Si tuviera que explicárselo a un amigo le diría, tú, responde a las siguientes preguntas y estarás Gestionando el Conocimiento de tu Empresa:

¿Qué se sabe en la organización, que sea estratégico para la empresa?

De lo que se sabe, ¿que debemos retener y guardar?

Y ésto, ¿como lo retenemos, guardamos y transmitimos?

¿Qué se necesita saber en la organización para cumplir su misión y objetivos y no dominamos?

y responder

¿QUE?

¿QUIEN?

¿COMO?

¿CUANDO?

Y ¿DONDE?

Prepara el Plan y a CUMPLIRLO.

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Entrenamiento para la Vida Diaria

En el Coaching, el coach acompaña al cliente o coachee a resolver sus dificultades, a desarrollar su potencial con los grandes recursos que el cliente atesora, en una intervención breve en el tiempo.

Asumir responsabilidad y poder, transformar el observador y diseñar e implementar nuevas acciones, son los fines de un Coaching exitoso (Leonardo Wolk).

Los hechos son del pasado; la opinión, del presente; y la acción se centra en el futuro.

En el Coaching se hace un 10% de escucha del pasado y un 90% de escucha del futuro (lo contrario de nuestras vidas).

Servicio dirigido principalmente a empresas y sus cargos directivos, pero que es apropiado para el desarrollo personal y profesional de cualquier individuo.

En TRAINER (Asesoría para la Mejora de la Competitividad), aplicamos el conocimiento y la experiencia adquirida en el mundo del deporte junto a técnicas específicas, para incrementar el crecimiento personal y el éxito en los negocios.

Porque la vida es el deporte más duro, ¿no deberíamos prepararnos adecuadamente, progresando en nuestras facetas personales y profesionales, hasta alcanzar el éxito?

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