• El presidente francés defiende la regulación y la intervención pública

• El jefe del Elíseo apoya el plan de Obama para controlar los excesos bancarios

EL PERIÓDICO 28-01-2010 BARCELONA

Y llegó el líder. Como en plena debacle financiera en el otoño del 2008, el presidente francés, Nicolas Sarkozy, tomó ayer las riendas de la situación y se comprometió en Davos (Suiza) a liderar la reforma del sistema financiero internacional, aprovechando que su país presidirá el año que viene el club de los países ricos (G-8) y el de los que integra a estos y a los emergentes que están en vías de desarrollo (G-20).
Ante una audiencia formada por la élite económica, financiera y empresarial mundial, Sarkozy apostó por «un nuevo Bretton Woods», ciudad estadounidense en la que se firmaron en 1944 los acuerdos de los que nacieron el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial (BM). Este punto, dijo, formará parte de la agenda principal de las dos agrupaciones de países, en especial del G-20, que ganó protagonismo tras el estallido de la crisis.
Pero sus planteamientos durante el discurso inaugural en la 40 edición del Foro Económico Mundial en Davos no se quedaron ahí. Además de apoyar los planes del presidente de EEUU, Barack Obama, de limitar la actuación de la banca, defendió con énfasis la regulación y la intervención pública. «Todos sabemos qué hubiera ocurrido sin la intervención estatal para mantener la confianza y apoyar la industria: el colapso total». «No es cuestión de liberalismo, ni de socialismo, ni de derechas, ni de izquierdas, es una realidad», agregó.
En su opinión, el debate abierto por Obama para disuadir a la banca de que no especule y no financie fondos especulativos no puede ser acometido por un solo país, por más peso que este tenga. «Ese debate debe decidirse en el G-20», dijo. Reiteró las críticas a las retribuciones astronómicas de algunos banqueros, que «ya no pueden ser más toleradas».
Se refirió a «la depreciación del futuro», al señalar que «solo contaba el presente», y advirtió: «Seguiremos haciendo correr riesgos insostenibles a la economía, y animando a la especulación, y sacrificando el largo plazo si no cambiamos la reglamentación bancaria, las reglas de la prudencia, las reglas contables».
NUEVO CAPITALISMO /El presidente francés fue más lejos. «No reconciliaremos a los ciudadanos con la mundialización, con el capitalismo, si no somos capaces de aportar un contrapeso al mercado; correctivos», subrayó. Ahora se trata de debatir «cómo volver a poner la economía al servicio del hombre». «Pero entendámonos: no se tata de preguntarnos por qué sistema vamos a sustituir el capitalismo, sino de saber qué capitalismo queremos» en adelante, reflexionó el mandatario.
Antes que Sarkozy, la presidenta de Suiza y ministra de Economía, Doris Leuthard, fustigó a los banqueros, a los que responsabilizó de la crisis financiera mundial. En lo que pareció ser el disparo de salida de una esperada confrontación entre los dirigentes políticos y los del sector financiero, Leuthard apuntó directamente a los banqueros, a quienes acusó de «tratar incluso de evadir sus responsabilidades».
«Este año todavía se van a entregar bonos por un volumen inédito». Como el presidente francés, recordó que, desde hace más de un año, los esfuerzos coordinados de los bancos centrales, las organizaciones internacionales y los gobiernos han permitido evitar el hundimiento de la economía mundial.

TODO LO QUE SE HAGA SERA POCO,

AL MENOS ESTE SIGUE CON LAS MISMAS IDEAS,

Esto decía en Marzo del año pasado:

Sarkozy: "El mercado todopoderoso que siempre tiene razón se ha terminado"

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Gracias a no ser incluido en el video recopilatorio de la actividad taurina en nuestra ciudad, parece que a partir de ahora le deberíamos conocer como: Juan Jiménez "El Olvidado" , pero de eso nada.

 Este mi homenaje,

OTRAS FOTOS DEL EVENTO

Una faceta "desconocida" de nuestro querido CAMARADA

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La mitad de los empleados no trabajan bien si no cobran lo suficiente.

elEconomista.es   25/01/2010 - 19:28

¿Tiene que ver la remuneración con la calidad del trabajo? Según una encuesta realizada por la web de empleo Laboro, el 9,7% de los empleados sólo trabajan bien si cobran en consonancia con el trabajo que hacen. Asimismo, el estudio recoge que el 34,9% de los encuestados necesita que le traten bien para desempeñar sus labores en plenas condiciones.

Por tanto, de las casi 3.000 personas que participaron en esta encuesta laboral en 2009, ambas opciones arrojarían que un 44,6% de los trabajadores no trabajan bien si no son tratados adecuadamente o cobran lo necesario por la realización de sus tareas. Sin embargo, un 55,5% asegura que trabajan bien siempre tengan las condiciones como tengan.

¿Le importa que se hunda?

Además el estudio recoge también la visión de los empleados sobre el servicio que sus empresas dan a los clientes finales. Así un 56,4% piensa que su empresa da a los clientes un servicio de mala calidad o que su precio no es bueno.

Consecuencia de las dos premisas anteriores puede ser el resultado de otra de las preguntas de 'Laboro' a sus lectores. De modo que asegura que un 16,5% de los trabajadores españoles desea o no les importa que se hunda su empresa.

Para 'Laboro' estos resultados muestran que las empresas que tratan bien a sus empleados tienen muchas mas posibilidades de sobrevivir a la crisis. "Tratar bien al empleado no es sólo pagarle puntualmente a final de mes, es tratarle de forma que se sienta parte de la empresa, porque así no tirará piedras contra su tejado, porque sentiría que el tejado es suyo", defienden desde la web.

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Y CRISTOBAL COLON de Plaentxi

Un amigo me pasa las fotos de la que se dice era su casa natal

¿SE ENTRENARIA EN EL RIO?

Gracias Juan

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D.V. 21.01.10 - 03:44 - ALBERTO ECHALUCE | EIBAR.

La creación de empleo va a ser una de las principales prioridades del Ayuntamiento, dentro del presupuesto municipal 2010, después de proponerse un notable aumento en el apartado de promoción de empleo. Entre las primeras previsiones están las de crear 40 contratos temporales.

Las áreas de mantenimiento urbano, limpieza, adaptación de nuevas tecnologías, euskera y otras áreas serán los frentes de contratación temporal.

El ayuntamiento de Eibar dispondrá en sus presupuestos de este año de una partida de 663.000 euros para fomentar el empleo, lo que permitirá la creación de alrededor de dichos cuarenta puestos de trabajo temporales. La inclusión de esta partida es consecuencia del esfuerzo que quiere realizar el ayuntamiento en materia de promoción de empleo para paliar los efectos de la crisis económica. De hecho, la cantidad habilitada por este concepto para este año supera con creces la del ejercicio anterior, pasando de los 256.000 euros presupuestados en 2009 a los 663.000 de este año.

Desde el ayuntamiento se van a utilizar dos vías para llevar adelante su plan de empleo en 2010. Por un lado, el propio plan de fomento de empleo del Inem, y por otro el plan recientemente anunciado desde el Gobierno Vasco por la consejera de Empleo y Asuntos Sociales, Gemma Zabaleta. Mediante estos planes, el Ayuntamiento canalizará y complementará las ayudas institucionales.

Las contrataciones que llevará a cabo el ayuntamiento, en el marco de estos planes, durante 2010 serán temporales, con una duración de seis meses, y se realizarán teniendo en cuenta las necesidades puntuales en cada departamento municipal. De hecho, las distintas áreas están elaborando una relación de posibles puestos a cubrir.

En todo caso, estas contrataciones no tendrán como objetivo cubrir necesidades habituales de los departamentos, como bajas laborales, sino trabajos considerados excepcionales o para reforzar determinadas actividades.

La junta de gobierno dará luz verde a estos planes de fomento de empleo para 2010 en la reunión que celebrará mañana viernes. Las contrataciones previstas, en base a los programas del ejecutivo vasco, se llevarán a cabo durante el primer semestre de 2010, pues al tener una vigencia de seis meses los contratos se deben formalizar antes de julio y acabar, como muy tarde, en diciembre.

El ayuntamiento piensa acogerse a los planes del Gobierno Vasco para los ayuntamientos, entidades locales, empresas y organizaciones sin ánimo de lucro que quieran participar en la creación de 7.000 puestos de trabajo temporales en tareas municipales, impulsados por la consejera de Empleo y Asuntos Sociales del Ejecutivo autónomo, Gemma Zabaleta.

Las tareas que se podrán abordar por medio de este plan deberán estar relacionados con las nuevas tecnologías, las energías renovables, el medio ambiente, el reciclaje, el mantenimiento de equipos escolares y educativos, la promoción de la cultura, la educación y la salud, la recuperación del arte y el patrimonio, los servicios de proximidad -incluidos los relacionados con la Ley de Dependencia- y la recuperación del entorno rural.

Mantenimiento urbano

Desde el ayuntamiento de Eibar, se piensan impulsar también los planes de empleo relacionados con el INEM . En este sentido, el concejal Arcadio Benítez (PSE), señalaba que «estamos pendientes por finalizar la relación de puestos de trabajo que podemos crear, en base también a que queremos que se promulguen las ayudas del plan de Gemma Zabaleta, con lo que podremos perfilar mejor la relación de puestos. No obstante, vamos a realizar un especial énfasis en la creación de empleo, vista la situación de crisis». Dentro del Ayuntamiento, se indicaba que «las tareas de mantenimiento urbano y de refuerzo de los servicios de limpieza eran las áreas que mayor contratación pueden presentar en los próximos meses».

YO NO ME ENTERO,

SI SE NECESITAN HACER TAREAS DE MANTENIMIENTO Y DE REFUERZO DE LOS SERVICIOS DE LIMPIEZA, ES UNA NECESIDAD DE CONTRATACION, O ES QUE SI NO SE CONTRATAN TAMBIEN IBAN A EJECUTAR ESAS TAREAS, O ES QUE NO SE NECESITA HACERLAS.

A ESTO LE LLAMO YO NECESIDAD DE AMPLIAR LA PLANTILLA, O AYUDA SOCIAL. PERO DE IMPULSAR EL EMPLEO NADA DE NADA.

663.000 €, para impulsar el empleo o ¿para contratos municipales?.

SI LO QUE LO QUE SE HA DECIDIDO ES APOSTAR POR LA CREACION DE EMPLEO, CREO QUE ES OTRA COSA.

SI EL EMPLEO ES UNA PRIORIDAD, NO ES ESTO LO QUE HAY QUE HACER o "VENDER", si hay que contratar se contrata y punto, SIN MEDALLAS.

LO QUE HAY QUE HACER ES CREAR DINAMICAS QUE GENEREN NECESIDADES DE EMPLEO Y PREPARAR A LOS QUE LO NECESITEN PARA OPTAR A ESTOS PUESTOS DE TRABAJO.

Dicen en wikipedia de Eibar:

La industria y el trabajo siempre han sido conceptos que han enorgullecido a los habitantes de Éibar.

PUES ESO,

EIBAR BIHARRIAN

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elEconomista.es   19/01/2010 - 21:10

"La mayoría de las personas desconocen que soy una persona introvertida". Resulta bastante raro atribuir esta frase a un importante ejecutivo o a un alto directivo de una potente empresa puesto existe la teoría de que las personas que más notoriedad tienen o las que 'más ruido hacen' son aquellas que llegan a convertirse en buenos líderes.

En la actualidad, hay multitud de argumentos que nos llevan a pensar que no sólo las personas dominantes pueden llegar a ser buenos jefes. Pero, ¿cómo una persona introvertida es capaz de convertirse en un auténtico líder? ¿Cómo son capaces de prosperar en el 'extrovertido' mundo de los negocios?

Recientes estudios han concluido que al menos el 40% de los altos ejecutivos se describen a sí mismos como introvertidos, entre ellos, el fundador de Microsoft, Bill Gates, el magnate de los negocios Warren Buffett y Charles Schwab, presidente ejecutivo de Avon.

Y es que parece ser que las personas reservadas tienen mucho que ofrecer al liderazgo con su timidez. Aquí van cinco razones por las que un jefe introvertido puede llegar a tener éxito en el mundo de los negocios:

1. Piensan antes de actuar

Los líderes reservados no dicen lo primero que se les pasa por la cabeza. Incluso en conversaciones informales, analizan minuciosamente los comentarios y reflexionan mucho antes de dar una respuesta adecuada. Por tanto, aprender a escuchar, sin pronunciar ni una sola palabra, es una característica que define muy bien a los jefes introvertidos.

A menudo utilizan la calma para hacerse oir en medio de una ruidosa reunión y amansan los comportamientos de los presentes. De hecho, a menudo la persona más poderosa suele ser la más tranquila.

2. Se implican en profundidad en pocos temas en lugar de abarcar todo

A los líderes reservados les gusta profundizar, ahondar en temas e ideas de actualidad antes de pasar a otros nuevos. Se sienten muy atraídos por las conversaciones de provecho y significativas, y son capaces de hacer las preguntas clave para escuchar respuestas enriquecedoras. 

3. Transmiten calma

Los líderes introvertidos proyectan una imagen tranquila y serena y ofrecen mayor confianza en tiempos de crisis -como le sucede al presidente de EEUU, Barack Obama-. Tienden a hablar deuna manera pausada y con un tono bajo, independientemente de las circunstancias del discurso o la conversación. A menudo planifican y escriben con antelación las preguntas que van a formular en una reunión y, ante importantes discursos, ensayan previamente en voz alta.

4. Prefieren escribir antes que hablar

Esta característica les da más tiempo para expresar mejor sus posiciones y decisiones y documentarse. También les permite aprovechar las redes sociales, como Twitter, para interactuar con sus empleados y clientes.

5. Aceptan la soledad

Los jefes introvertidos tienden a ser solitarios puesto que esto les permite 'cargarse las pilas' y prepararse mucho mejor. Eso sí, saben perfectamente cómo y cuándo tienen que volver a escena para cumplir todos sus compromisos. La claridad y la coherencia les ayudan a construir un vínculo de confianza con su equipo

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Confucio (chino: 孔子, pinyin: Kǒngzǐ) (tradicionalmente 551 aC - 479 adC) fue un filósofo chino, creador del confucianismo y una de las figuras más influyentes de la historia china. Las enseñanzas de Confucio han llegado a nuestros días gracias a las Analectas, que contienen algunas de las discusiones que mantuvo con sus discípulos. El nombre habitual de Confucio en chino es Kǒngzǐ (孔子), literalmente "Maestro Kong". Una variante de este nombre, poco habitual en la actualidad, es Kǒng Fūzǐ (孔夫子), de la que se deriva el nombre tradicional en español a partir de la forma latinizada Confucius, adoptada por los jesuitas en sus primeros contactos con China.

Yo no enseño a quien no se esfuerza en comprender.

Cuando se sabe una cosa sostener que se sabe y cuando no se sabe admitirlo, ese es el verdadero conocimiento.

Si pudiéramos aprender, por la mañana, lo que es justo, deberíamos darnos por satisfechos con morir por la tarde.

Mejor que el hombre que sabe lo que es justo es el hombre que ama lo justo.

No son las malas hierbas las que ahogan la buena semilla, sino la negligencia del campesino.

Aprender sin pensar es inútil. Pensar sin aprender es peligroso.

Si no puedes gobernarte a ti mismo... ¿cómo sabrás gobernar a los demás?.

Por naturaleza, los hombres son muy parecidos entre sí. Son el saber y la experiencia lo que los diferencia.

Te diré lo que es el verdadero conocimiento: cuando sabes, saber que sabes; cuando no sabes, saber que no sabes.

El que exige mucho de sí mismo y poco de los demás, estará libre de odio.

El tipo más elevado de hombre es el que obra antes de hablar, y profesa lo que practica.

El sabio comienza por hacer lo que quiere enseñar y después enseña.

Nunca hagas apuestas. Si sabes que has de ganar, eres un pícaro; y si no lo sabes, eres un tonto.

El mayor error es sucumbir al abatimiento; todos los demás errores pueden repararse, éste no.

El hombre que ha cometido un error y no lo corrige comete otro error mayor.

Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces entonces estás peor que antes.

Aprender sin reflexionar es malgastar la energía.

Fuente: www.citasyrefranes.com

Píldoras de Sócrates

Píldoras de Mark Twain

Píldoras de Groucho Marx

FRASES EN INTERNET

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El conflicto puede surgir por razones familiares (por ejemplo, dos hermanos que han mantenido una rivalidad personal desde pequeños), por razones empresariales (por ejemplo, una decisión de inversión que conlleva una fuerte inversión y endeudamiento) o por razones relacionadas con la confusión que hay en la zona de confusión que está entre la familia y la empresa (por ejemplo, una decisión empresarial de no pagar dividendos por dificultades financieras que afecta a cuatro hermanos que son socios de la empresa pero que tres de ellos trabajan en la empresa y tienen un sueldo por ello pero que el cuarto socio, que vive de los dividendos, vive como una traición la decisión tomada).
Igualmente, el conflicto en la empresa familiar está bastante relacionado con las transiciones que vive la familia empresaria. Durante la infancia y la adolescencia es habitual que haya celos y rivalidades entre hermanos o, incluso, primos. Tras la adolescencia, es habitual que pueda haber diferencias importantes entre padres e hijos. Igualmente, cuando un familiar entra a trabajar en la empresa puede sentirse poco cómodo con otros familiares que también trabajan en ella y pueden reaparecer intensas rivalidades vividas durante la adolescencia. O pueden existir diferencias en la retribución, en la responsabilidad, en las condiciones de trabajo que generan tensión entre familiares. Y, especialmente, cuando la empresa vive dificultades financieras o cuando se entra en el período de relevo generacional las ansiedades y tensiones  son cada vez más frecuentes.

Estas rivalidades y tensiones se agravan cuando hay una percepción de favoritismo y agravios comparativos hacia otros familiares. Y la falta de madurez para comprender la situación favorece caer en el victimismo, lo que agrava las relaciones familiares y va creando dos bandos cada vez más antagónicos entre sí. Manejar adecuadamente estas situaciones requiere paciencia y trabajo.

Una de las principales características de las familias propensas a vivir en conflicto es el bajo desarrollo de su autoestima. La familia propensa al conflicto tiene dificultades para tener una comunicación sincera y confianza mutua, tiene unas reglas de comportamiento excesivamente rígidas y dominadas por la rivalidad y los celos, por primar una toma de decisiones excesivamente autoritarista. Esto es muy habitual en las familias empresarias de primera generación. En algunas de ellas no debe sorprendernos que se utilicen pautas de interacción inadecuadas como la comparación crítica entre hermanos, el predominio de la crítica sobre el elogio, el predominio del amor condicionado sobre el amor sincero y generoso, el rechazo a la expresión de emociones personales, la falta de autorización paterna a dar a los hijos libertad de actuar en acciones relativamente sencillas, la exigencia de alcanzar expectativas excesivamente ambiciosas, o una limitada atención y dedicación a los hijos.

Para reducir el riesgo de la aparición de conflictos de carácter familiar es necesario:
- desarrollar una comunicación fluida, frecuente y espontánea desde la infancia que potencie unos vínculos fraternos fuertes y saludables que promuevan la armonía y la generosidad
- estimular y facilitar el desarrollo personal y profesional de la siguiente generación, promoviendo la vivencia de experiencias tanto fuera de la familia como fuera de la empresa,
- reconocer las cualidades de cada familiar y aprovechamiento de éstas en la empresa,
- gestionar constructivamente las rivalidades y conflictos familiares,
- aprovechar su historia común para desarrollar una visión y una misión compartidas de la familia y de la empresa,
- desarrollar las habilidades sociales.

La experiencia señala que los conflictos familiares se producen, no sólo por la falta de armonía familiar, sino, principalmente, por la ambigüedad y la falta de concreción de muchos aspectos que afectan a las relaciones entre la familia y la empresa. A ello también contribuyen la insuficiente formación en habilidades sociales (comunicación, escucha atenta, negociación, gestión de conflictos, autoestima, inteligencia emocional) y la ausencia de adecuados instrumentos como son el protocolo y el consejo de familia. Así, para reducir el riesgo de la aparición de conflictos de carácter empresarial la investigación mas reciente ha destacado una serie de prácticas que son utilizadas por las empresas familiares exitosas:
- la clarificación de las funciones y responsabilidades de cada persona en la empresa,
- la confección del plan estratégico familiar y, como consecuencia de ella, el protocolo familiar, estableciendo anticipadamente las normas que regirán para los familiares que quieran trabajar en la empresa (por ejemplo, la retribución, los horarios de trabajo, los requisitos para la incorporación, las personas que realizarán la evaluación de los familiares), así como planificar la entrada de la siguiente generación y legitimar su incorporación,
- la existencia de un consejo de familia que promueva reuniones familiares periódicas sobre temas que afectan a la familia empresaria en la que participan familiares de las diferentes generaciones y en las que es recomendable la figura de un profesional no familiar en una primera etapa.
- la puesta en marcha de un consejo de administración con la incorporación progresiva de profesionales no familiares,
La profesionalización de la familia, a través de la puesta en marcha de instrumentos como un consejo de familia y del foro familiar, el protocolo familiar, la planificación de la sucesión, o la formación en habilidades sociales reducen el riesgo de conflicto. Igualmente, la profesionalización de la empresa familiar, a través de un consejo de administración con externos, una organización descentralizada con una dilección profesional, ya sea con familiares o con no familiares, la planificación estratégica, una política de Recursos Humanos con criterios profesionales (selección, desarrollo, evaluación del desempeño, promoción), sistemas de control de gestión, la formación permanente en temas de gestión de empresas, contribuyen a reducir el riesgo de conflicto.

FUENTE: Cámaras de Comercio, Industria y Navegación de España

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La solidaridad económica en tiempos globales también tiene aranceles. Hacer una transferencia de 50 euros a una cuenta gestionada por una ONG que esté trabajando en Haití puede dejar en manos de tu banco un mínimo de 3 euros. Hay formas de evitarlo, pero algunas entidades no lo están poniendo fácil.

Hacemos la prueba y comenzamos por el caso más voluntarioso, el del BBVA. Llamamos al teléfono de atención al cliente:

“Es un desastre humanitario y si se da un donativo, no se va a cobrar…”

En el BBVA sí se ha dado orden de que no se cobren comisiones sobre las donaciones y, para los usuarios que estén alerta, se comprometen a devolver aquellas que se carguen “por error”. Por error quiere decir por falta de previsión y de reacción: por un lado, los sistemas informáticos no siempre están preparados para excepciones y, por otro, la información no llega a las sucursales. Llamamos a una oficina cualquiera del BBVA, en Segovia. No saben nada.

“Que yo sepa, eso no es así. Las transferencias son gratis solo si tienes la nómina con nosotros”

El ‘efecto sorpresa’ o la confusión que podría alegarse quedan anulados por la magnitud de la tragedia y, sobre todo, por la experiencia. En 2004, tras el tsunami del Índico en el que murieron más de 200.000 personas, varias organizaciones de consumidores y humanitarias se quejaron del beneficio que los bancos estaban sacando de la solidaridad posterior a la tragedia. La mayoría de las entidades bancarias rectificaron y retiraron sus comisiones. Entonces argumentaron que no se habían visto en una así y que todo se debió a la “falta de experiencia”.

Han pasado más de 5 años y en el teléfono del Banco Santander nos dicen que “esto es como los préstamos o las hipotecas; dependiendo de la relación con el cliente, de la confianza depositada, te pueden quitar la comisión en tu sucursal. Si la haces por Internet o teléfono, no podemos hacer nada”. Ni rastro de que haya una orden parecida a la del BBVA. Todo depende de la voluntad de quien maneja tu oficina de cabecera.

El problema, en el lado de las sucursales, es encontrar una persona que quiera – o sienta – que puede ejercer su autonomía y quitarte esa comisión. “Nosotros no hemos recibido notificación ninguna de que podamos condonar ese recargo”, dice una trabajadora de una sucursal de La Caixa, elegida al azar en Cáceres. En sus oficinas centrales de Barcelona argumentan que, a pesar de que no se hayan eliminado las comisiones, en la práctica no tiene por qué haberlas. “Si realizas una transferencia a una cuenta dentro de La Caixa no hay cargo”, señala un portavoz oficial, “y todas las ONG en Haití tienen una cuenta de La Caixa”, en referencia a este listado.

Solidaridad libre de comisiones

“Para la gran mayoría de bancos y cajas, el terremoto financiero que sacude sus balances debe enjugarse con dinero recaudado como sea”, dice Paco Sanz, de la Asociación de Usuarios de Bancos, Cajas de Ahorros y Seguros (ADICAE), “y la normativa no pone límites en absoluto al cobro de comisiones”. La política lo ha intentado por las buenas, pero sin éxito: el Parlamento Europeo en 2004 y el Congreso español en 2005 pidieron formalmente a los bancos que se comprometieran a eliminar las comisiones en periodos inmediatamente posteriores a una catástrofe natural o humanitaria.

La Coordinadora de ONG al Desarrollo de España confirma que desde el tsunami de 2004 “las cosas no han cambiado”. “Sabemos que algunos bancos negocian a nivel particular con algunas ONG para eliminar ciertos recargos, o que negocian los los clientes a título personal, pero no hay un compromiso oficial ni colectivo”, afirman los portavoces de la Coordinadora, que piden a los donantes que, al hacer su transferencia, “exijan moralmente al personal del banco que elimine todo recargo”.

Actualización (15/01 | 13.20h)

En declaraciones a P+DH, la organización de usuarios y consumidores FACUA, a través de su portavoz Rubén Sánchez, se une a la Coordinadora de ONG y pide a los bancos “que desarrollen un protocolo que garantice realmente que estas transferencias sean libres de comisiones”. Además, también hacen un llamamiento “a todos los donantes para que, si creen que les han cobrado, exijan que se lo reembolsen”.

Ausbanc acaba de hacer público un comunicado sumándose a la petición “a las entidades bancarias para que no cobren las transferencias a las ONG y, en el caso de haberlo hecho, que reintegren el dinero”.

Los lectores de P+DH aportan sus casos Actualización (17.00h)

Los lectores de P+DH están compartiendo desde esta mañana sus experiencias en nuestra página de Facebook y en la portada de meneame.net:

• Nuria: “Desde el Banco Popular haciendo un traspaso a la cuenta del banco popular de la Cruz Roja me cobran 1,04 €uros. Repito es un traspaso de mi cuenta del Banco Popular a la cuenta de la Cruz Roja del mismo banco. INDIGNANTE y VERGONZOSO”.

• Xabi: “Ayer mismo, tras hacer una transferencia, escribí una queja a mi banco diciéndoles que me parecía fatal que sacaran ganancia de una donación a una ONG. Lo busqué bien y no tenían ningún lugar específico para realizar donaciones, ni en su página principal ni en la de gestión de mi cuenta…Me han respondido diciendo que no tienen medios técnicos para saber si la transferencia es una donación a una ONG… ja!”

• Cristina: “Hice una transferencia a la cuenta de Triodos Bank de MSF desde la web de Barclays (…) Me han cobrado 2,63 euros (…) Automáticamente he mandado un mensaje a Barclays pidiéndoles que o bien me devuelvan la comisión o, al menos, den ese dinero a la ONG. (…) Esta es la respuesta del banco:

Estimado Sr.[sic]: Le informamos que Barclays, en colaboración con las organizaciones Cruz Roja y Unicef, pone a disposición de sus clientes la siguiente cuenta destinada a la captación de fondos para contribuir a los trabajos de recuperación por el terremoto de Haiti: 0065 – 0100 – 15 – 0001581749 Puede ordenar un traspaso totalmente gratuito a esta cuenta. Si requiere de más información le rogamos contacte con el Servicio de Banca Telefónica en el número de teléfono 901 14 14 14. Atentamente, Barclays.

A lo que Cristina responde “¿Por qué tienen que elegir ellos a qué ONG doy mi donativo?”.

Cómo evitarlo

1. Llama a tu sucursal de confianza y no al teléfono de información general. Puede que tengas que convencer al banquero de que no te cobre comisión.
2. Realiza tus donaciones a través de las webs que algunas entidades han creado específicamente para este caso. Por ejemplo, La Caixa tiene en portada de su web un enlace a un sistema de donaciones sin comisión. El BBVA ha creado colaboraconhaiti.com
3. Busca una cuenta bancaria de destino que “cuadre” con tus condiciones. Si te salen gratis las transferencias desde donde domicilias tu nómina, busca una cuenta que la ONG de destino tenga en esa misma entidad.
4. Cambia de banco. Hay entidades que no cobran nunca comisiones por transferencias, como ING Direct, y otros que practican la banca ética, como Tríodos.
5. Y, por supuesto, no te fíes de extraños intermediarios.

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Los empleados de EEUU pasan 19 horas por semana pensando en qué hace o dice su superior

14/01/2010 - 09:14 - FINANZAS.COM

El jefe es importante pero, ¿tanto como para pensar en él hasta diecinueve horas a la semana? Pues al parecer, es lo que hacen los empleados estadounidenses, según muestra un estudio de la consultora Lynn Taylor Consulting.

Los datos de este informe, que fue realizado a escala nacional, revelan que los empleados encuestados piensan 19,2 horas a la semana en lo que hace o dice su jefe, trece horas durante la jornada laboral y el resto en el fin de semana.
Una de las conclusiones del curioso estudio es la tremenda pérdida de tiempo que las palabras y las acciones de un directivo pueden provocar su el mayor activo con el que cuenta en su empresa, las personas. Y justo en el momento en el que las firmas pueden permitirse menos la pérdida de productividad. En resumen, explica el estudio, la mala conducta del jefe puede hacer disminuir la productividad de los empleados, algo espacialmente peligroso ahora, cuando la economía afronta sus mayores tasas de paro.
Por el contrario, la encuesta sugiere que una mayor sensibilidad interpersonal puede aumentar significativamente la motivación de los trabajadores y ayudar a que la empresa prospere. Esta consultora ofrece talleres de trabajo para humanizar el lugar de trabajo y aumentar la productividad y la rentabilidad empresarial.
Así, entre los consejos que apuntan como más convenientes, está el hecho de abordar los problemas desde el principio, con diplomacia, tratando de potenciar las habilidades de cada empleado, pero sin caer en la estandarización. En este sentido, considera importante que los trabajadores opten por tomar la iniciativa.
Y recomienda a los jefes el uso de refuerzos positivos, al tiempo que apliquen sentido del humor y establecer límites a demandas poco razonables, pero con tacto.

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elEconomista.es   13/01/2010 - 11:04

Algo está cambiando en Detroit, capital estadounidense de la industria automotriz. Más concretamente, algo está cambiando en el seno de Chrysler. Su nuevo presidente ejecutivo, el italiano Sergio Marchionne, está revolucionando el pensamiento y la estrategia de la compañía. Para empezar: nada de reducir precios.

Marchionne tomó las riendas de Chrysler en junio, cuando la compañía salió de la protección por bancarrota y formó una alianza con Fiat, empresa en la cual también ejerce como presidente ejecutivo, y que ahora posee el 20% de Chrysler.

En noviembre, presentó un programa de recuperación por el cual Chrysler lanzaría una serie de automóviles pequeños diseñados por Fiat. El ejecutivo calcula que Chrysler alcanzaría el punto de equilibrio en 2010 y volvería a la rentabilidad en 2011.

Problemas y soluciones

Uno de los primeros diagnósticos que realizó Marchionne cuando desembarcó en Detroit fue que más allá de la caída de las ventas, el verdadero problema era la tendencia casi automática a reaccionar a este hecho con una reducción de precios, según cuenta The Wall Street Journal en un análisis publicado hoy.

En Detroit, "hay un interés casi fanático por la participación de mercado", ha declarado Marchionne a reporteros en el Salón Internacional del Automóvil de Norteamérica. "Pero raras veces los grandes descuentos creados para ampliar las ventas han ayudado a las automotrices a generar ganancias a largo plazo", añadió.

"Yo no quiero ventas sin ganancias", dijo. "Tenemos un buen historial sobre cómo se destruye una industria, si una empresa opera sus plantas únicamente para producir volumen, está arruinada", aseguró.

Durante los últimos siete meses, el ejecutivo nacido en Italia ha estado trabajando para reestructurar Chrysler y dejar atrás los viejos patrones que desembocaron en la reestructuración de la compañía en el tribunal de quiebras el año pasado.

Cambio cultural

Además de concretar cómo las compañías podían colaborar, Marchionne ha tratado de reformar la lenta cultura corporativa de Chrysler. Ha despedido a altos ejecutivos de la vieja guardia de la compañía y ha seleccionado a su nuevo equipo de gerencia.

El diario estadounidense explica que los expertos en la industria creen que Marchionne no tenía otra opción que sacar a Chrysler de sus viejas costumbres mediante un tratamiento de choque. "La cultura en Detroit es muy insular y él tendrá que romper algunos platos", señala Michael J. Jackson, presidente de AutoNation, una gran cadena de concesionarios.

Marchionne y su nuevo equipo directivo empezaron a reunirse cada semana por videoconferencia con ejecutivos de Fiat en Italia. En estas reuniones, el ejecutivo italiano delineó las deficiencias que veía en Chrysler: la calidad y los márgenes debían mejorar y se debía imponer un mayor control sobre los precios, según una persona conocedora de la situación.

Algunos tienen un morro que se lo pisan:

En Enero 2009 amenazaban al gobierno italiano con despidos masivos si no llegaban ayudas estatales... y a la vez estaban negociando la compra de Chrysler, ...

VAMOS UN ARTISTA...

Y ahora nos sale con que hay que aumentar los precios, ...

UN GENIO...

Todavía no se ha enterado...

EL PRECIO LO PONE EL MERCADO...

Y más importante...

SOLO EL NECIO EQUIVOCA VALOR Y PRECIO...

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El Arte de la Estrategia

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Pedirle al vecino algún ingrediente, dejar la taladradora a un amigo o dar la ropa de bebé que ya no utilizas a los cuñados es algo que se ha hecho toda la vida. La crisis y el incremento de la conciencia ecológica han generado un auge de iniciativas y empresas sociales basadas en este

La situación económica hace que la mayoría de gente se lo piense dos veces antes de comprar una herramienta que va a utilizar sólo una vez, o un aparato caro que no sea realmente necesario. Hasta hace unos años, el intercambio y préstamo de objetos se limitaba al entorno cercano y de confianza, pero con Internet, ese círculo se amplía.

En Estados Unidos han surgido varios espacios basados en esta idea, conectando a personas que están cerca geográficamente y que pueden tener intereses comunes. Share Some Sugar es una iniciativa de Keara Schwartz, una vecina de Cincinnati que un día necesitó una escalera y no supo a quien pedírsela. Todavía en versión beta, y bajo el lema "¿por qué comprar cuando puedes prestar?", el espacio permite colgar objetos y hacer peticiones según códigos postales, y pretende a la vez generar lazos sociales entre las personas que viven cerca.

También en Estados Unidos se ha lanzado en enero una iniciativa similar, pero basada el alquiler, Rentalic, donde se ofrecen desde videojuegos y libros hasta tiendas de campaña o equipos de informática. Los dueños establecen el precio del alquiler y el depósito y las transacciones se hacen de forma privada, aunque la web obtiene una pequeña cantidad, 99 centavos, por cada objeto alquilado. Los precios oscilan entre 5 dólares a la semana por la temporada de una serie de televisión, y 30 dólares al día por un coche. Pulsa para ver Vídeo sobre el espacio Rentalic.

Estas formas de intercambio, que permiten sacar provecho de objetos poco utilizados, son también una solución más ecológica frente a la tendencia consumista de los últimos años. Otros proyectos sin ánimo de lucro como el Bookcrossing, basado en el intercambio de libros, o el Couchsurfing, una red de personas que ofrecen un lugar donde dormir para viajeros, se han extendido de forma espontánea a nivel internacional, como parte de la filosofía del sharismo, un neologismo ligado al auge de Internet y sus posibilidades para conectar gente y facilitar intercambios más allá del interés económico.

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Una cuadrilla de eibarreses atrajeron inversiones hacia la villa desde 1910 a 1920. Esta cuadrilla invitó a Eibar a Fermín Calbetón para que ayudara a crear la Escuela de Armería

D.V. 05.01.10 – 03:40 -  ALBERTO ECHALUCE | EIBAR.

La Eskuadra Zarra fue a principios de siglo algo más que una cuadrilla. Existen referencias que en esta cuadrilla aparte de reinar el buen humor, gracias su eibartarrismo, consiguieron atraer hacia la antigua villa importantes inversiones. Entre sus integrantes estaban algunos industriales, todos ellos unidos por la necesidad de crear en Eibar una escuela de artes y oficios.

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De hecho, más de una vez los eibarreses se han preguntado: ¿Quién o quiénes fueron los insignes que fundaron Armeria Eskola? Según, Pedro Celaya, en un trabajo publicado en la revista Eibar, que dirige Margari Olañeta, «fue Eibar, con su intuición, con su espíritu de honradez, con su sentido progresista, quien sintió la necesidad de la Escuela e intuyó su fundación. Fue intuición popular».

Lo cierto es que era necesidad vital. Porque eran muchos los aprendices, a principios del pasado siglo, que ingresaban en las fábricas y pasaban tres años gratuitamiente aprendiendo el oficio. Eibar necesitaba dotarse de una Escuela Profesional. La dedicación de tantos operarios a su trabajo manual vislumbraba la importancia de la técnica.

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Visitas por Europa

Mucho más les agradó la de Berlín, especialmente el centro de la fábrica de maquinaria Loeme. Pero fue en Lieja, donde Goenaga acompañado de Acha Belaústegui, conoció la Ecole d’Ármerie, experiencia en la que se basó el centro eibarrés. La cuadrilla, la Eskuadra Zarra. que reunía a empresarios, invitó al ministro Fermín Calbetón un 23 de julio de 1911 a comer a Olarreaga para que diera su último impulso a la creación de la Escuela de Armería. En aquel banquete Fermín Calbetón dijo. «Algo importante empieza a desarrollarse en estos momentos para Eibar. El nombre de Eibar -prosiguió- es conocido en el mundo entero por la industria, porque el obrero eibarrés, a fuerza de hábito, hace cuanto hace el extranjero y lo supera en muchas cosas. Y cuanto esta Escuela de Armería sea un hecho y el aprendizaje manual se una al científico, entonces dará un gran paso en su industria».

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Con una cazuela de sarbuscallos hasta Madrid

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De esta manera, la Eskuadra Zarra encomendó a Tomás Echaluce que fuera en tren, desde Zumarraga a Madrid, con aquél regalo para entregarlo a Calbetón. La fatalidad fue tal que cuando Echaluce accedía a las cercanías del despacho de Calbetón, con su cazuela, se produjo el asesinato del político Eduardo Dato. La policía detuvo, de inmediato, a Echaluce por creer que llevaba una bomba escondida, pero cuando contó que iba a entrevistarse con Calbetón fue puesto en libertad, gracias otra vez, a la intervención del ministro donostiarra.

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INNOVANDO Y EMPRENDIENDO EN LA INDUSTRIA

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¿Qué es lo que pretendemos conseguir con la formación?

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Vamos a hacer un ejercicio de imaginación: Tenemos un equipo de fútbol y las cosas no van bien para el equipo. Estamos perdiendo partidos, lo que hace que el público pierda la ilusión y el entusiasmo y que sean cada vez menos los que vienen a vernos. Esto hace que ingresemos menos dinero, pero, como seguimos con los mismos costes de antes, (pagar a nuestros jugadores estrellas, a la plantilla en general, mantener el campo, etc.), estamos en números rojos. La dirección decide que hay que hacer algo y que esto no puede seguir así. Se necesita una solución.

El presidente del club tiene una idea: "A partir de mañana tenemos que equilibrar la situación. No podemos seguir en números rojos. Vamos a recortar costes. Y lo primero que vamos a hacer es... entrenar menos. Ya que los entrenamientos cuestan mucho, vamos a entrenar sólo un día por semana. Ajustaremos los salarios de los jugadores, incluso podemos echar a algunos. Con éste y otros recortes haremos que el club no pierda dinero y, con suerte, ¡ganaremos más partidos!". ¿Cuántos de los afiliados votarían a este presidente en las siguientes elecciones?, cuántos de los afiliados pueden decir: "Hombre, sí es verdad que vamos mal, tiene razón..., ¿para qué tenemos que entrenar?" En realidad, cualquiera diría: "Ahora es el momento de entrenar más, ahora es el momento de luchar por mejorar, ya que, si no lo hacemos, nunca podremos sobrevivir... Ahora es el momento de ser mejores, más eficientes, más eficaces, meter más goles, ganar más partidos...".

Parece increíble, pero en el mundo de la empresa se actúa muchas veces como actuaría el presidente de este club. En momentos de crisis, de reducción de beneficios y/o negocio, la primera partida que se elimina es la de formación. "Ahora no es momento para formación" se suele decir... "Ahora, lo que hay que hacer es trabajar, vender, producir". Y las grandes preguntas son: ¿Cómo vamos a ser más productivos? ¿Cómo vamos a vender más? ¿Por qué de repente vamos a cuidar a los clientes? ¿Antes no sabíamos que era importante hacerlo? Nadie se levanta por la mañana y dice: "Hoy voy a ser improductivo... Hoy voy a cuidar menos a los clientes de lo que debo ya que no entiendo que esto sea importante". Esto sería como si el equipo de fútbol saliera al campo para NO ganar, para no meter goles, ya que no sabrían lo importante que es esto para el club y para el equipo en general.

Pero, si estamos de acuerdo con la primera historia del club de fútbol, ¿por qué nos confrontamos con este tipo de situaciones en las empresas? Hay tres razones principales para ello: es muy difícil asociar la formación con los resultados; es mucho más fácil recortar gastos que cambiar la actitud de la gente; los resultados de la última línea cambian más rápido a corto plazo con un recorte de gastos, ya que el aumento de ingresos, eficiencia y productividad tardan más en notificarse.

Sin embargo, en muchas empresas, la formación no tiene un capítulo específico en los presupuestos o no tiene una consideración "estratégica". ¿El motivo? La dificultad de ligar la formación a la empresa, sus resultados y sus perspectivas, convirtiendo los presupuestos de formación en un gasto más ligado a la motivación que al cambio.

Por eso, la gestión de la formación tiene que ser tratada como gestión del cambio, donde el objetivo es pasar de la fase de entender el cambio, a ponerlo en práctica e integrarlo en la vida profesional. Si los objetivos de la formación pasan a ser elementos de motivación tenemos que buscar maneras de medir el retorno de esta inversión. Medir el retorno de la inversión de las acciones formativas es posible, aunque puede que no sea tarea fácil. Hay cosas que deberíamos hacer:

1- La primera es identificar la necesidad de cambio de la empresa y ligar la formación específica a indicadores de la compañía. Esta opción quizá sería la más apropiada, dado que el objetivo de la formación es ayudar a la empresa a mejorar sus resultados. El problema es que los resultados de una firma no dependen sólo de sus acciones, sino también del mercado, de la competencia, etc. y eso es algo que uno tiene que asumir como parte de la competición.

2- La segunda cosa es medir el resultado de la formación. Para eso tendríamos que tener en cuenta cuatro variables. La primera, medir la satisfacción del participante. No deja de ser importante y es un paso necesario para el aprendizaje, aunque no es suficiente como medida de retorno de la inversión, excepto si la formación se hace en gran parte por temas de motivación. La motivación del participante, que depende de su interés por los cursos, juega un papel muy importante en todo el proceso de formación. Es necesario que esté convencido de la utilidad del curso y también que el enfoque sea el adecuado.

La segunda variable son los resultados del proceso de formación a través de un cuestionario/ejercicio previo y posterior. Esta medida puede certificar si los conocimientos transmitidos fueron adquiridos o no y facilitar la evaluación en conjunto de la formación.

La tercera es la medición del cambio de actitud, a través, por ejemplo, de entrevistas con los participantes después del curso. Esta medida puede ser un buen paso hacia el retorno de la inversión en formación de habilidades.

La cuarta variable, y a mi juicio una de las más importantes, es medir el cambio de comportamiento, que puede hacerse con entrevistas a personas relacionadas con los participantes y seguimiento de los planes de acción desarrollados durante el curso. Ésta sería la medida de retorno de la inversión, ya que la formación, sobre todo en habilidades, no es más que una medida de gestión de cambio, una forma para que la gente cambie su forma de hacer las cosas con el objetivo de ser más eficientes, más productivos, más rentables, estar más orientados al cliente o al servicio.

3- Y por último, creo imprescindible ligar la formación a resultados tangibles de la empresa. Esta medida, que tendría que ser una continuación de la anterior, es realmente la prueba del "algodón", ya que demuestra el valor de las acciones, al ligar éstas a los números de la empresa.

Obviamente, si no queremos ver la formación como algo estratégico, seguiremos viéndola como un gasto. Un gasto que será necesario, si tenemos el presupuesto para ello, ya que sirve para unas cosas que sí son importantes para la empresa, como motivar a los empleados, refrescar conocimientos, hacer que los trabajadores se conozcan mejor entre ellos, o incluso para hacer publicidad o atraer nuevos clientes. Los filósofos griegos lo tenían muy claro: "Saber cuesta mucho, pero la ignorancia cuesta todavía mucho más".

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Si te diera la razón, ya seríamos dos los equivocados.

Le pedí a Dios una bicicleta, luego me di cuenta de que Dios no funciona así, Entonces robé una y le pedí perdón en confesión.

La luz viaja más rápido que el sonido. Esa es la razón de que algunas personas parezcan brillantes hasta que se ponen a hablar.

No discutas con un idiota. Te arrastrará a su nivel y te ganará con su experiencia.

Los políticos y los pañales tienen algo en común. Ambos deben ser cambiados regularmente y por la misma razón.

Si crees que no le importas a nadie, prueba a dejar de pagar los recibos al banco.Mejor callar y que te crean tonto que hablar y disipar toda duda.

Niños: Los dos primeros años hay que enseñarles a caminar y hablar. Los quince siguientes a que se callen y se queden sentados.

Vivimos en una sociedad donde la pizza llega a casa antes que la policía.Quitar una idea de alguien es plagio. Sacarla de muchos es investigación.

¿Cómo es que una cerilla por descuido puede iniciar un fuego en el bosque pero hace falta una caja entera
para encender la chimenea?

Una conciencia tranquila es signo de mala memoria.

Ir a la guerra en busca de la paz es como follar para mantener la virginidad.

Quien sonríe en medio de una crisis es que tiene alguien a quien echar la culpa.

Píldoras de Sócrates

Píldoras de Mark Twain

Píldoras de Groucho Marx

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Primer Hábito: Ser proactivo.

   La proactividad se refiere a que ante cada estímulo del medio ambiente tenemos la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar, esto quiere decir que no somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectúan, sino libres ejecutores de nuestra conducta. Un ejemplo práctico en nuestra vida es el de un chofer de un automóvil que nos grita una obscenidad o nos toca con insistencia la corneta. En este caso nuestra respuesta puede variar desde tomar un arma y dispararle para luego sufrir las consecuencias legales de nuestra conducta hasta simplemente ignorarlo y no dejar que altere nuestra tranquilidad.  Lo importante es que la decisión es nuestra, que somos los responsables de nuestra conducta. La gente Proactiva desarrolla la habilidad de escoger su respuesta, haciéndola más un producto de sus valores y decisiones que de sus emociones y condiciones del momento.

Segundo Hábito: Empiece con un fin en mente.

    Este hábito consiste en que nuestra conducta no la debe regir el capricho ni el azar, debemos tener objetivos precisos a los cuales acercarnos. La gente efectiva concientiza que las cosas son creadas mentalmente antes de ser creadas físicamente. Ellos escriben una Visión o estado de propósito, y la usan como el marco de referencia para sus decisiones futuras. Ellos se aclaran sus valores y se fijan prioridades antes de escoger metas o realizar el trabajo. La gente poco efectiva permite que sus viejos hábitos, otras personas, o las condiciones ambientales determinen su primera creación.

Tercer Hábito: Establezca primero lo primero.

   Una frase del sabio alemán Goethe: " Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos". Consiste en distribuir nuestro tiempo sobre la base de prioridades. Estudios demuestran que el 80 % de los resultados deseados fluyen de una pequeña (20%) cantidad de actividades relevantes. Para "equilibrar" nuestro tiempo, deberíamos dedicar menos atención a las actividades que son urgentes pero no importantes, y más tiempo para aquellas cosas que son importantes pero no necesariamente urgentes.

Cuarto Hábito: Pensar en Ganar-Ganar.

   Este hábito indica que nuestras interacciones con otros seres humanos siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe otra opción. Nuestra relación con un cliente debe ser ganar-ganar, si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No existe otra opción, aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo vemos que son ineficaces y perjudiciales para ambas partes. El desempeño de los acuerdos ganar-ganar aclara las expectativas haciendo muy explícitos los siguientes cinco elementos: Resultados deseados, directivas, recursos, responsabilidad, y consecuencias.

Quinto Hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.

   Este hábito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas desde su punto de vista. Se basa en el refrán popular de " Todo es del color del cristal con que se mire". Es quizás el más difícil de practicar, casi siempre pasamos más tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas sólo pueden ser de la manera en que nosotros las vemos. La mayoría de los problemas de credibilidad comienzan con problemas de percepción. Para resolver estas diferencias y restaurar la credibilidad, uno debe ejercitar la empatía, buscar comprender primero el punto de vista de la otra persona. Escuchar empáticamente es profundamente terapéutico porque brinda a las personas un "aire sicológico". Una vez que la gente es comprendida, baja sus defensas.

Sexto Hábito: La sinergia.

   Este es el hábito de la cooperación creativa o trabajo en equipo. Para aquellos que tienen una mentalidad abundante de ganar-ganar y ejercitan la empatía, las diferencias en cualquier relación pueden producir sinergia, donde el todo es más que la suma de sus partes. Sinergia resulta de valorar las diferencias conjugando las diversas perspectivas bajo el espíritu del respeto mutuo. La gente entonces se siente libre para buscar la mejor alternativa posible; con frecuencia la "tercera alternativa" es substancialmente diferente y mejor que cualquiera de las propuestas originales.

Séptimo Hábito: Afile la sierra.

   Este es el hábito de la auto-renovación.El hábito de amolar el serrucho regularmente significa tener un programa sistemático para la renovación personal en las cuatro áreas de nuestras vidas: Física, Mental, Emocional-Social, y Espiritual. Sin esta disciplina, el cuerpo se debilita, la mente se torna mecánica, las emociones crudas, el espíritu insensible y la persona egoísta.

PERO NOSOTROS, NUESTROS POLITICOS, NUESTROS EMPRESARIOS, NUESTROS SINDICATOS, NUESTROS EMPLEADOS,... TODOS:

AHÍ, FIRMES ¡¡QUE CAMBIEN LOS DEMÁS!!

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RITUAL DEL BRINDIS

Tras innumerables comas etílicos, China prohíbe a sus funcionarios los excesos alcohólicos en cenas oficiales

Es un grito de guerra que temen muchos empresarios y unos pocos políticos. «¡Ganbei!». En cuanto alguien exclama la palabra maldita, no se puede mirar para otro lado. El ritual es bien claro: se mira a los ojos de quien lanza el reto, se alzan las copas, se chocan, y se engulle de un trago lo que haya dentro. Puede ser el aterrador 'baijiu', un licor de arroz que en ocasiones alcanza los 62 grados de alcohol. Según avanza la cena y aumenta el nivel etílico de los comensales, los 'ganbei' se multiplican. Si se quiere cerrar un trato con los chinos, ya sean directivos de una empresa o políticos locales, hay que dar el do de pecho.

Así, no es de extrañar que muchos salgan a cuatro patas de la cena, en camilla o, en algunas ocasiones, en un ataúd. La costumbre del 'ganbei' está muy arraigada en China, donde es considerada una fórmula mágica para labrar el 'guangxi', las relaciones interpersonales, que resultan cruciales para el éxito empresarial. Pero el precio puede ser muy alto. Aunque no hay cifras oficiales, numerosas personas mueren por esta razón, y también hay víctimas entre la colonia española.

Para evitar este problema «de salud pública», el Gobierno local de la provincia sureña de Yunnan ha introducido una ley pionera que impide a los funcionarios participar del 'ganbei', aunque no les prohíbe beber. El problema está en que muchos se sienten obligados a hacerlo en cantidad muy superior a lo que su organismo puede tolerar. Para evitarlo, algunos portan una copia de la ley que no dudan en mostrar al que levanta la copa. De hecho, la nueva normativa ha sido impulsada a raíz de la muerte de un policía de tráfico de Shenzhen, que coaccionado, bebió en exceso. Su familia exigió que se le considerara un mártir, estatus que se da a quienes mueren en acto de servicio, y lo consiguió en primera instancia. Sin embargo, el debate posterior hizo que las autoridades se retractaran.

Ahora, diversos inspectores de incógnito investigarán en los restaurantes de Yunnan si se cumple la ley, aunque en la primera semana desde su aprobación nadie ha sido amonestado. Eso sí, sólo afectará a los funcionarios, por lo que los hombres de negocios occidentales (a las mujeres se les suele eximir del 'ganbei') tendrán que seguir ingeniándoselas para salir indemnes.

«Hay quienes antes de comenzar comen grandes cantidades de miga de pan, quienes aprovechan cualquier momento para tirar el licor en alguna maceta, o que, simplemente, vomitan varias veces durante la cena», comenta Natxo Artamendi, director del Instituto  Hispano-Chino de Tianjin.

Desafortunadamente, la mayoría termina borracho después de una sesión de karaoke en la que no puede faltar la canción de 'Titanic'. Tanto, que alguno se ha enterado a la mañana siguiente de cómo ha llegado a su cama, y de que la noche anterior firmó un acuerdo. Quizá se tenga que llevar las manos a la cabeza. Pero de lo que no hay duda, es de que tendrá que tomarse alguna que otra aspirina.

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ANTONI FUENTES BARCELONA ElPeriodico.com

El ansiado modelo alemán de reducción de jornada ligado a la formación ya se está probando en España. Una fórmula similar que vincula los expedientes de regulación de empleo (ERE) temporales con cursos de reciclaje ha cosechado hasta ahora unos pobres resultados en el País Vasco y en Seat, que se han convertido en dos pruebas piloto. Una abrumadora mayoría de los trabajadores afectados por la suspensión temporal de empleo prefieren disfrutar del tiempo libre en lugar de apuntarse a cursos de formación que les permitirían cobrar hasta el 100% del sueldo o un plus de 800 euros.
En Seat, solo 110 empleados de un total de unos 1.800 que han estado un máximo de dos meses sin trabajar desde septiembre pasado se han inscrito a alguno de los cursos que puso a su disposición la compañía. El aliciente de percibir el 100% del sueldo –entre la prestación de paro y un complemento de la empresa– en lugar del 80% de media no ha sido suficiente. La escasa respuesta de la plantilla ha dejado descolocados a los sindicatos y al propio presidente de Seat, James Muir, que defiende el compromiso como uno de los valores para los 13.000 trabajadores de la compañía. El departamento de recursos humanos ha tenido que reducir drásticamente el dispositivo previsto, que preveía que el 90% de los afectados por el ERE se inscribirían en los cursos.
CONDICIONES MÁS ATRACTIVAS / En el País Vasco, el plus de 600 euros que ofrecía el Gobierno autonómico a los afectados por un ERE temporal que aceptaran formarse convenció solo a 394 empleados sobre una cifra de beneficiarios potenciales de unos  42.000 hasta el primer semestre. En ambos casos, se han introducido modificaciones para hacer más atractiva la formación voluntaria.
La dirección y los sindicatos de Seat han detectado que los trabajadores con jornada reducida, que suman unos 300 voluntarios en el ERE, no tienen alicientes para apuntarse a la formación puesto que durante los días en los que están en paro cobran más que mientras están en activo por el plus de protección social del contrato y por el complemento de la empresa. Para esos trabajadores, asistir a formación no reporta ingresos adicionales y les obligaría a estar ocho horas en la fábrica en vez de la jornada reducida que habían pedido para cuidar a hijos u otros familiares. Para atraer a ese colectivo, a partir del 2010 se ofrecerán cursos de cuatro horas diarias y se les pagará el desplazamiento. Además, fuentes de la empresa indicaron que se vinculará la asistencia a la formación con futuras promociones.
CURSOS PARA EL AUDI Q3 / Para David Matellán, de CCOO, la falta de relación directa de los cursos con posibles ascensos, junto con una configuración demasiado general de la formación, han hecho poco atractiva la oferta de reciclaje financiada con fondos de formación continua. Las necesidades formativas del todoterreno urbano Audi Q3, que se empezará a producir en el 2011, «pueden convencer a trabajadores que hasta ahora eran reacios a asistir a los cursos», según Matías Carnero, presidente del comité de empresa y dirigente de UGT, que confía en incrementar la cifra de voluntarios en el próximo año si la empresa «pone más interés en potenciar la formación interna».
El Gobierno vasco tuvo que flexibilizar la orden de incentivos a la formación al comprobar, según la consejera de Empleo, Gemma Zabaleta, la mínima disposición a la formación de los afectados por ERE. De los 15 millones presupuestados en febrero, solo se habían gastado 400.000 euros hasta julio. Por ello, aumentó de 600 euros a 800 la compensación máxima por asistir a cursos, redujo la duración mínima de 20 horas a seis y permitió la inscripción directa de los trabajadores al margen de las empresas. La aceptación de las nuevas condiciones se conocerá cuando concluya el plazo de solicitudes, a final de este mes.

Más reciclaje en Alemania

QUEJA SINDICAL
La actitud de los empleados españoles tampoco es muy diferente, según los sindicatos, de lo que sucede en Alemania con el sistema kurzarbeit de reducción de jornada y sueldo como alternativa al paro. Las centrales sindicales alemanas critican que hay un número importante de empresas que no han hecho uso de las posibilidades de cualificación y formación disponibles en el sistema para los trabajadores afectados por la reducción de jornada y de salario.
MÁS FACILIDADES
El Gobierno alemán modificó los requisitos en relación con las certificaciones sobre los cursos que exigía como condición para pagar el 100% de las cotizaciones de los trabajadores en lugar del 50% durante las horas de inactividad. El plan anticrisis pactado por el Ejecutivo federal y los sindicatos alemanes prevé que se exima a las empresas de contratar a entes de formación oficiales o estatales como establecía la norma hasta ese momento. Las compañías que se acogen a la formación pueden, desde junio pasado, llevar a cabo el reciclaje de la plantilla a través de recursos propios –por ejemplo, técnicos o empleados de la propia empresa– o de agentes privados.
OBLIGACIÓN EN HOLANDA
La alternativa a los despidos que quiere importar el ministro de Trabajo, Celestino Corbacho, está implantada en varios países con algunas modificaciones. El ministro es partidario de ligar el tiempo de inactividad a la formación, para lo que los expertos defienden el modelo holandés. En ese país, el gobierno exige a las empresas la previsión de cursos para los empleados para pagar una parte de los salarios.

COMO NOS GUSTA "INNOVAR" EN ESTE PAIS, NI COPIAR LO QUE FUNCIONA SABEMOS, Y ADEMAS NO QUEREMOS PORQUE NO "INNOVAMOS"

EIBAR BIHARRIAN

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Feliz Navidad y Prospero Año Nuevo

Zorionak eta Urte Berri On

Merry Christmas & Happy New Year

Joyeux Noël et Bonne Année!

Froehliche Weihnachten und ein gluckliches Neues Jahr!

Kung His Hsin Nien bing Chu Shen Tan

Shinnen omedeto. Kurisumasu Omedeto

Zul saryn bolon shine ony mend devshuulye

Si la vida te da mil razones para llorar, demuestra que tienes mil y una para soñar. Haz de tu vida un sueño y de tu sueño una realidad.

Que el próximo año venga cargado de sosiego, paz y nos permita seguir creciendo en ideas y proyectos juntos.

¡Feliz Año Nuevo!

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